長遠的考慮很關鍵(3)
這個概念的落實花了兩年時間，但分佈於世界各地的人力資源服務中心和專家中心節約了數千萬美元，促成了兩位數的人員削減，提高了人力資源服務、系統和計劃的質量。在這個過程中，人力資源部門從一個相對消極、閑散的團隊，變成了一個真正能夠創造價值的商業伙伴。
財務部門經歷了相似的過程。我們的研究表明，有些應該有的東西，我們的財務團隊卻沒有。令人難以置信的是，我們發現吉列兩年來居然沒有企業審計官。而且，財務團隊還有太多不該有的東西。就像人力資源部門一樣，財務部門也有數百名彼此獨立的專家，分別隸屬於不同的運營部門和輔助職能。沒有專家中心和服務中心，卻有很多彼此難以兼容的不同系統。
同人力資源部門相比，財務部門的變革花了更長的時間，這主要有兩個原因。首先，很多改革要依賴於信息技術系統的改變；其次，財務部門的領導改革更廣泛地涉及到了組織的最高層。然而在4年之內，查克•克拉姆以及後來的喬•謝納彻底地改造了財務團隊。喬消除了多餘的層級和職位，組建了一個最幹練的財務團隊。每次與董事會一起讨論繼任規劃時，我都會說我們有這麼多人具備擔任首席財務官的潛力，這將會讓我們很難做出選擇。
過去，財務部門被告知“要與運營部門保持距離”；如今，他們已經變成了一個全心投入、積極進取的團隊，正在說明吉列上下做出戰術性和戰略性的商業決策。
從落後到領先
職能卓越改變了貫穿吉列的各個流程。例如，職能卓越引導我們對採購職能進行了全面重組，讓我們實現了5億美元的節約。職能卓越說明我們利用了規模，分享了最佳實踐，控制了人員冗餘。
另外，職能卓越還說明我們彻底地改造了價值鏈，建立了從採購一直到零售貨架的全球瞄準線，而這反過來推動了客戶服務、庫存管理以及服務成本的顯著改善。事實上，吉列在這些方面的表現已經從落後變成了領先。過去沃爾瑪認為吉列是一家麻煩的供應商，現在我們卻成了他們評出的“年度最佳供應商”。
在喬•杜利（時任北美商業運營高級副總裁）、厄恩斯特•哈伯利以及埃德•雪莉（時任國際商業運營高級副總裁）的領導下，職能卓越觸及了存貨提前運送的根源。他們的努力專注於重組和再培訓，這些舉措彻底地根除了吉列的存貨提前運送。他們還引入了新的分析工具，使得渠道支出逐年減少。可以肯定地說，在我們扭轉局面的這5年里，吉列是全球唯一一家廣告支出不斷增加而渠道支出持續減少的消費品企業。整個行業的趨勢與我們正相反。
隨著零售鏈變得更加強大、競爭變得更加激烈，渠道支出（有時候差不多就是價格折扣）正在顯著地增加。在使用渠道促銷的資金時，喬、厄恩斯特、埃德以及他們的團隊確保這些支出能夠增加銷量並推動利潤增長。因此，盡管吉列的渠道支出在減少，但這並沒有損害客戶的利益；相反，這對我們的客戶大有好處。
那些渠道營銷工具是我們的“綜合營銷情報”（IMI）的一部分，這是職能卓越的另一個實例。IMI舉措確定了世界各地的最佳營銷實踐和最佳工具，然後我們借此加深了對客戶、消費者以及競爭對手的理解。我們利用這些分析工具來做出基於事實的營銷決策。通過我們的IMI資料庫，吉列在世界各地的營銷人員就可以獲得很多至關重要的信息，比如市場結構和細分調查、價格彈性分析、營銷組合模擬以及消費者洞察數據。
本文摘自《我如何挽救了吉列》
詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…