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2014-04-30 16:36:00
這項練習的最後部分是確定吉列應該處於什麼水平。在成本方面，我們的目標應該是什麼？能力方面呢？關於成本，我們將始終追求盡可能低的成本。這往往意味著我們的相對成本處於同行企業中的最低水平，但並非總是如此。
例如，盡管我們的研發成本並不是最低的，但卻是高效的，產生了巨大的效益—引起轟動的差異化產品讓吉列有別於我們的競爭對手。另外，盡管我們的廣告支出目標占銷售額的比例很高，但其效果卻進一步加強了吉列的差異化，強化了我們的品牌資產。
關於能力，我們往往還是追求最好，但同樣也並非總是如此。例如，我們將追求最好的研發和專業能力，這樣我們就能夠最大限度地利用實現市場優勢所必需的資源。然而在薪資管理方面，能夠做到最好當然令人高興，但是如果能降低成本，那麼薪資管理達到平均水平也是可以接受的。
灌輸目的感和緊迫感
這個過程花了6個多月才完成，但這是值得的。它以一種真實、生動的方式讓整個組織理解了削減成本的必要性。如果我去跟人力資源部門說他們的成本太高了，他們很可能會置若罔聞；現在我讓內德•吉耶和他的團隊自己出去調查，發現他們的成本比同行高出30%，他們的能力比時代落後了20年，這樣一來效果完全不同。回來之後，內德、他的領導團隊以及整個部門都有了強烈的緊迫感，憋著一股勁要把變革努力繼續下去。他們有了目的感，決心要成為業內人力資源職能的新標準的制定者。而且，他們也渴望成為整個企業的變革推動者。
同樣，當查克•克拉姆和他的財務團隊發現他們的成本比同行高出40%時，他們立刻就認識到了變革的必要性和緊迫性。
對信息技術部門來說，結果也是一樣的。我們的首席信息官凱西•萊恩與她的團隊緊密合作，不知疲倦地解決了一些能夠顯著降低成本的嚴重問題。凱西是吉列的新人，是我們從通用電氣挖來的。我還清楚地記得，有一天她來到我的辦公室，我跟她說了吉列每年從外面聘請顧問來做系統維護要花多少錢，她聽完之後驚呆了。當凱西詢問這些長期的維護協議是否經過了競標時，我告訴她根本沒有。對她來說，這算是一個比較容易處理的問題了。
我前面已經談到了我們消除庫存單位的舉措。當我們的管理者開始致力於庫存單位的削減時，他們發現信息技術系統尚不能給予相應的支援。在準備他們關於吉列的案例研究時，哈佛商學院從我們的員工那里得知，各個業務單位都有一個不同的系統和一套不同的編碼。“在有些情況下，要想獲得可以用來指導決策的利潤信息是很困難的。在一個商業運營區域，同一個庫存單位行銷於4個市場。這4個市場的信息系統使用相同的程序語言，但卻各有自己的資料庫。對該區域的決策者來說，要想確定該庫存單位的盈利情況，他就得給上述4個市場的負責人打電話，確定該庫存單位在各個市場的損益數字，然後還得把這些數字加起來，確定該庫存單位的總體損益—對有幾千個庫存單位的總部來說，這是一個令人厭煩的過程。而且，吉列沒有可以對庫存單位進行交叉參照的系統，因此不得不忍受另一個令人厭煩的過程：編碼轉換。”在幾年之內，一個用來在線追蹤庫存單位及其財務表現的全球產品目錄將無法投入運行。
我不會逐一地介紹各個職能和業務部門。但是，我會分析一些專案，讓你對這一變革的影響有多深遠以及可以影響企業文化的變革類型有所了解。
我們的人力資源部門的結構，實際上是在一個集中化的全球企業中定義了一個筒倉型組織。每個運營部門和輔助職能都有單獨的人力資源專家負責招聘、員工配置以及薪酬福利。在一個運營部門內，各個專家都獨立地行使職責；在不同的運營部門之間，專家們也是沒有協作。在這方面，吉列幾乎沒有最佳實踐的分享。這些專家都在吉列工作，但從工作方式上你幾乎看不出他們都是吉列的一分子。他們當中有幾個人的工作方式差別極大，而且這沒有什麼特別的理由。
不再做旁觀者
把專家們集中起來，讓他們可以共同服務於整個企業或者重要的地理區域，這就是分享中心的概念。盡管這一概念有著相當廣泛的應用，但它卻從來沒有進入吉列。然而，在研究了這一概念之後，我們的專家很快就看到了它的好處：對專家個人來說，與這麼多有相似背景的人一起工作，這讓他們可以享受到更好的職業成長；對企業來說，這可以降低成本，建立一套更普遍的實踐，提高人力資源計劃的質量。
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