長遠的考慮很關鍵(1)

    人人都喜歡標榜自己是致力於長遠考慮的。但是真到了需要長遠考慮的時候，很少有人能夠真正做到。大企業的首席執行官們常常談論面向未來思考和行動的重要性，然而，他們大多數人都是季度盈利預測的實踐者，都把華爾街以及企業內部對短期目標的追逐看得很重。

    剛剛走出校門的產品經理認為，他們需要看護品牌的長期健康。但是，當盛極一時的短期結果與可持續的長期增長不能兼得時，大多數的年輕管理者都選擇了前者—他們認為，那會讓他們拿到更多的獎金，還會促進他們的職業發展。

    那麼，長遠的考慮和規劃真的很關鍵嗎？是的，真的很關鍵。正因如此，它才成了我的成功路線圖的一部分；也正因如此，一家企業的短期成功不能作為評價其長期前景的主要因素。

    就路線圖而言，長期意味著發展職能卓越（functional

    excellence，FE），因為職能卓越將讓你們的企業或部門有別於他人。職能卓越可以讓你們以最低的成本獲得一流的能力，也能讓你們擁有全面創新的額外優勢，從而推動你們的持續增長。

    長期還意味著要足夠超前地為你們的企業或部門思考和規劃，弄清楚根據你們自身的條件，你們必須做什麼才能滿足未來的需要。我們的戰略計劃明確了我們將在吉列實施哪些變革以及怎樣實施。但是，它沒有告訴我們外面的世界會怎樣變化，尤其是：我們的競爭對手和零售客戶會遇到什麼情況？當吉列實施變革時，他們會做出哪些改變？在那樣的未來中，我們能夠預見到吉列的成功嗎？

    職能卓越—定義和改變文化

    我們在上一章開始談到了職能卓越的作用。要想在這里把職能卓越說清楚，最好的辦法就是說職能卓越從很多有具體目標的專案和活動開始，到改變和定義整個企業的文化結束。這不會在一夜之間發生。但是，隨著時間的推移，職能卓越的思維紮根越深，它對未來思維的影響就越強烈。

    當我們在吉列啟動職能卓越時，我們一開始關註的僅僅是該命題的一部分：實現盡可能低的成本。要是我們在啟動職能卓越的第一年里進行了民意調查，那麼我敢肯定，吉列的絕大多數員工（包括相當數量的高級管理者）都會說職能卓越不過是裁員和削減成本的委婉說法。

    吉列人已經對我進行了足夠深入的背景調查，他們知道我在卡夫和納貝斯克都一直堅持“一般管理費用零增長”—全面提高生產效率，消除所有不必要的成本。而且，我對成本的關註不是一時的。

    在卡夫，隨著時間一年一年地過去，有人跟我說“一般管理費用零增長”已經上了軌道，系統中所有多餘的東西都被擠了出去，是該放鬆的時候了。當我在10年後離開時，我得到了同樣的忠告，然而成本仍然在顯現。

    因此，吉列人知道成本將是我關註的焦點。沒錯，我在到任第一天寫給員工的公開信中就提到了成本的問題。沒出兩週，我又給大家寫了一封關於“一般管理費用零增長”的公開信。在我與直接下屬們開過會之後，這種信息開始自上而下地傳遍了整個組織。

    簡單的計算告訴我，吉列各方面的成本都太高了。在前三年里，盡管銷售額沒有增長，但一般管理費用卻增長了15%。但是我意識到，只是泛泛地說“成本太高了”，這將不會引起任何人的共鳴，每一個人都會左顧右盼地說：“問題不在我這兒；這是他們的問題。”

    因此，為了避免被人指指點點，為了讓大家負起責任並承認行動的必要性，我的直接下屬以及他們各自的部門都完成了第4章描述的練習。

    首先，各個業務和職能部門都必須進行基準評價，以確定類似運營的最低成本、最佳實踐以及所需的能力。

    接著，他們必須把各自的成本與基準進行比較。至於最佳實踐和所需的能力，他們必須分三步來確定各自的相對水平。第一步：他們對各自部門的表現進行自我評價。第二步：在企業內做一次調查，了解其他部門對本部門的評價。第三步：了解企業外的顧問或專家怎樣評價吉列的能力。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…