上任第一天很關鍵(7)
有些管理者認為，他們可以用送來的便條和計劃以及所安排的會談來打動我。我要確保每週員工會議能夠滿足他們的需要，這是為了限制他們對臨時的溝通、會談等的需求。
?沒有與投資分析師、銀行家、股東等外部的利益相關者“舉行臨時會議”這種事情。大多數的高級管理者都知道與外人舉行會議（即使是不該留下記錄的）有多危險，因為外人很容易曲解和濫用公司方面提供的信息。我認為應該讓專家來應付專家—例如，約翰•曼弗雷迪讓克里斯•亞庫比克（Chris
Jakubik）做他的投資關係副總裁，因為在來吉列之前，亞庫比克曾是分析師和投資經理。專家有著不同的語言和獨特的角度。另外，為了處理信息披露相關的法律事務，我們還高薪聘用了很多律師。
除了談到我的風格、哲學、期望以及每週和每季度的會議，我還論及了我的領導過程（如圖9-1所示）。
圖9-1
我的領導過程
另外，我們還讨論了年度目標和季度優先事項的模闆，我的每個直接下屬都必須在季度會議舉行之前填寫這些模闆（如表9-1和表9-2所示）。
表9-1
年度目標：財政年度
管理者： 日期： 批準：吉姆•基爾茨
負責的
目
標 相對優先
績效標準 管理者的 基爾茨
業務 順序 自我評價 的評價
特許經營 比如，要實現 30% 比如，占營業
醫療 的目標份額： 利潤80%的業務
?x：＋2.1個 份額增長
百分點
?y：＋0.1個
百分點
?等等
表9-2
季度優先事項：財政年度
職位： 管理者： 季度： 批準：吉姆•基爾茨
優先事項 相對優先
完成期限
自我評價
加權評分 評語
順序 （0～100%）
實現7000萬
20% 季度末 總分=100%
美元的成本削
減目標
註：＋
=
超出預期的結果；
10
=
按計劃完成了；
8
=
幾乎按計劃完成了（超過85%），或者雖然超出了期限但還是在季度內完成了；
6
=
大部分完成了（超過50%）；
4
=
部分完成了（25%～50%）；
2
=
完成情況不能令人滿意（目標沒有達到或者達到的部分少於25%）；
0
=
什麼都沒完成。
充分利用第一天
要充分利用你的第一天。要用這一天來證明你理應成為新的領導者。
?你對今後的工作有著清楚、深刻的認識和理解。在完成了預先的準備工作之後，你要列出問題、挑戰和機會。不僅要確定組織的缺點，還要確定可以說明組織構築未來的優點。
?你的領導哲學有著充分的依據。要拿出你自己的類似於“整體品牌價值”的東西，也就是可以為你的經營之道提供總體框架的願景。
?你的管理風格是公平的。你將根據績效來做出人員決策。不管是你還是你的團隊成員，做出承諾就要兌現。
?你的領導過程得到了非常清楚的表達。它絕不僅僅是想法；你的信條是詳細的，包括了多重要素—首先是一個願景，接著是戰略計劃、年度運營計劃、季度優先事項以及每週報告和每週例會。
?你是行動取向的。你對行動的熱情是絕對不容置疑的。你?要基於事實的、定量的評價，但是你也需要評價的過程能夠產生採取行動的決定。
?你的個人風格是直截了當。你應該詳細說明可以刻畫你的風格的任何偏好或特質。
有了這樣的第一天，你今後的工作就容易開展了。
本文摘自《我如何挽救了吉列》
詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…