上任第一天很關鍵(2)

    因為大家都還不了解我，所以有很多人關心我的管理哲學和管理風格。我跟他們說：“簡單來講，我的管理哲學就是保持簡單。我喜歡嚴格的分析和全面深入的評價，但是我不喜歡複雜。如果戰略和計劃不能讓每一個人都感到易於理解，那麼就不會有人去執行它們。因此，靠著保持簡單，我們就能夠果斷地採取行動，清楚地在組織上下進行溝通。”

    關於管理風格，我說你們可以稱之為“我的‘走動管理’。我喜歡了解組織中正在發生什麼，往往會在這方面花很多時間。”

    你們所看到的就是你們所得到的

    關於既要保持一貫的卓越又要避免過高成本的必要性，我指出：“你們必須小心仔細地管理……我認為，如果你們的業務系統恢復正常，生產力也很高，那麼低成本和高質量並不矛盾。消除不必要的成本，你們就可以加大對新產品開發和營銷的投入。當然，我們絕不能犧牲產品的質量，也不必面對質量和成本的沖突。”

    我回答的最後一個問題是：你最希望員工理解你的哪一個觀點？我回答說：“就我而言，你們所看到的就是你們所得到的。你們所得到的就是我對提升整體品牌價值這一理念的虔誠……我到哪兒都是這樣說，我真的相信這一理念。我們的任務就是提升整體品牌價值。這就是我們的宗旨，吉列的每一個成員都有責任為此做出努力。”

    第一天的會議—3小時而不是3分鐘

    到任的第一天，我與公司的各色人等舉行了十多次會談。但是，最重要的會談是我與所有直接下屬的會議，占用了整整3個小時。我的12位直接下屬都是運營委員會的成員，他們控制著吉列的運轉。

    盡管會議時間可能看起來不如內容更有實質意義，但我認為這兩者都很重要。很多人覺得到任第一天大家認識一下、打個招呼就行了。“我是吉姆•基爾茨。我將漸漸地熟悉你們各位。等我準備停當了，我將安排一次會議，這樣我們就可以評價你們的業務，讨論任何可能存在的問題。”

    當新上司把下屬都召集到一起，不是僅花3分鐘打打招呼，而是花整整3個小時來詳談業務問題、管理流程和個人期望，那麼他所傳達的信息是完全不同的。這種做法告訴整個團隊，你是一個行動主義者，你有緊迫感，你將參與和投入其中。如果你想讓你的團隊打起精神來實施重大變革，那麼這些要素就是不可或缺的。

    盡管這次會議涉及的是吉列的高層管理者，但是在我的整個職業生涯中，我已經在生產、採購、供應鏈、營銷、產品開發以及綜合管理等衆多職能中用過相似的方法了。這些會議的要素和結構有著廣泛的適用性。

    真東西—一張糟糕的清單

    我首先跟他們談了我從幾週來的調查、讨論以及與客戶的接觸中得出的結論。我對他們說，下週和董事會一起開會時，我的報告內容將和現在完全一樣。因此，他們在這里聽到的就是真東西，而不是專為這次會議編造的謊言。

    我先是談到了吉列令人敬畏的優點—標志性的品牌、高增長、高利潤的產品領域、無可匹敵的技術和產品創新以及強大的全球影響力。大家都點頭表示認同。我接著羅列了吉列的一大堆缺

    點—銷售額和盈利增長停滯、利潤目標老是落空、市場份額持續下滑、公告投入日趨減少、一般管理費用越來越高、資本支出飆升、財務指標全面疲軟。這一次，我能夠感覺到他們的不安和抵制。

    永遠面對現實

    整個讨論過程中，我傳達的信息始終是我們將面對現實。吉列將不再有來自上頭的權威意見，不再有無法兌現的承諾和無法實現的目標。人人都要做出卓越的績效，但今後我們參照的將是基於現實的、能夠實現的目標。

    我們將不再走歪門邪道；無論是從道德還是法律上來說，誠實都至關重要。總而言之，第一天的這次會議讓我的管理團隊完全沉浸在了我對管理、業務以及人員的見解中。讓我來复述一下所涉及的一些領域。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…