領導的過程很關鍵(8)

    建議的各項議程，所需的時間以及預期的決定或行動，這些都要在上週三就準備好。然後，整個議程由我在週四審查批準後發下去。

    嚴格的規定；不允許私下講話　會議有一些基本的規定：嚴格保密，充分參與，絕對坦誠，全神貫註。不允許私下講話；如果我發現有誰跟旁邊的人讨論個沒完，我會中斷會議。每個與會者都要認真準備，仔細閱讀和分析各個部門和職能團隊提交的報告。另外，我們採取輪流發言的形式，每個人有3分鐘的時間談他們團隊普遍關心的問題。嚴格的時間限制可以防止潛在的賣弄。

    每週報告和每週例會所要求的準備工作有助於在整個組織內灌輸紀律。這要求大家始終關註各自的業務、分析和理解所有的變化和失誤、為回答有關運營的細節問題做好準備。

    瑪麗•安•佩謝是我碰到過的最有活力和創造力的管理者之一，但即使是她也覺得做好這些準備工作需要全力以赴。瑪麗•安在吉列幹了二十來年，領導過吉列的個人護理業務部門，留在寶潔後成為了負責新業務發展、除臭劑與男性個人護理以及個人清潔的總裁。她的職業生涯大多是在從事個人護理業務，擔任品牌管理和發展相關的職位。然而，她最大的成功是在她進入刀片和剃須刀業務部門的時候。在把瑪麗•安招聘進吉列之後，該業務部門的總裁彼得•霍夫曼讓她負責開發吉列歷史上最成功的新產品—“鋒速3”剃須系統。

    隨後，瑪麗•安接手了一個以前從未拨給過專門資源的領域—新女用剃毛系統的開發。過去，吉列會通過改變顔色、包裝和標簽來把面向男性的創新推廣到女性。於是，“感應”剃須系統變成了“女用感應”，“超級感應”變成了“女用超級感應”。當時很多人都認為，盡管瑪麗•安可能會做出些許的調整，但她最終會推出“女用鋒速3”。

    這些人的判斷大錯特錯了。瑪麗•安和她的團隊的確利用了“鋒速3”先進的三刀片技術，但他們圍繞著這一技術增加了十多項專門面向女性設計的特徵和要素，比如橢圓形的刀架更貼合女性的曲線，符合人體工學的手柄更方便淋浴時握持，等等。於是，我們就有了“維納斯”系統—最成功的女用剃毛系統。

    之後，瑪麗•安又創造了一項“吉列的史上第一”：我讓她去管理個人護理部門，她成為了吉列有史以來第一位負責運營部門的女總裁。憑著應得的賞識和認可，瑪麗•安進入了運營委員會，開始參加所有的公司外會議和每週例會，當然也開始準備每週報告。

    她回憶說：“每週報告的準備在週三或週四之前就開始了。你得要求整個團隊—實際上是整個業務部門—提供當前所有的財務信息和專案更新。然後，你要用3～6頁的篇幅，把發貨量、銷售額、利潤和市場份額等有價值的數據整理好。你必須說明發生了什麼事、是什麼原因、你們打算採取哪些措施。然後，你還要匯報你們正在做的其他一些事情：我們在幹這個，我們還在幹那個。”

    拼命幹，就為了不落後

    用瑪麗•安的話說，“大家每週早早就開始收集數據了。業務部門內的各個團隊都必須在週三之前完成數據收集，這樣財務團隊才能把這些材料匯總，並在週四把報告的草稿交給部門總裁。然後，部門總裁要花大量的時間修改和完成報告，並在週五的中午之前以電子文檔的形式提交給吉姆•基爾茨的辦公室。”

    我們要在週末閱讀這些報告，這意味著要麼是週五下午，要麼是週一上午，瑪麗•安和其他的部門總裁要為每週例會上15分鐘的發言做準備和練習。

    正如瑪麗•安解釋說：“要做的事情很多。這15分鐘的發言，你不用站起來，也不里唆。你必須要說到點子上，必須幹淨利落。因此，想想看吧。你週三就要著手準備，你的團隊還得拿出週四、週五和週一的部分時間來幫你。到了週一下午3點，這一切才算結束了。這意味著在這一切重新開始之前，你有週一、週二有時還有週三的部分時間來幹別的。”

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…