領導的過程很關鍵(7)

    老式的評分系統：恢復成績單

    這些會議不是走形式或者溫和的鼓勵。足夠的會議時間允許我們展開冗長的讨論甚至是激烈的爭論。除了總體動態，評分系統本身也頗有爭議。

    傳統的管理評分系統根本沒用。不管是“超過、達到或未達”系統，還是“A、B、C、D或F”系統，亦或是“1、2、3、4或5”系統，這些方法都不能抓住參與者的情感。它們看起來太生硬、太冷漠了。但是，只需換用一個1～100分的評分系統，我們就能讓每一個人都發自內心地參與進來。它很可能會讓你聯想到上學時的成績，還有父母的贊許、不以為然或者更壞的反應。但是，它的確有很大的不同。

    我已經一次又一次地讓那些拿著7位數薪酬的高管們為了多得一兩分而激烈地爭辯。對有些高管來說，低於90分就是個人的失敗。而對我來說，任何得分始終不超過80分的管理者都不大可能長久地留在團隊中。

    很多管理大師和組織心理學家跟我說這個評分系統不行：它把高管們當學童一樣對待，會讓他們覺得受到了貶低；它所暗示的測量結果的精確度根本就不存在；它會讓管理者因害怕得低分而縮手縮腳；諸如此類。這些意見可能都有一點兒道理，但是，它們都忽視了最重要的一點：三十多年來的實踐經驗證明這個評分系統確實有效。

    事實上，除了每個人會得到自己的分數外，整個管理團隊會在公司外季度會議上看到每個人的得分，整個企業也會得到一個評價季度績效的分數。我應該指出的是，管理者個人的得分是不記名的；大家看到的只是管理者A、B、C等。但是，根據整個的季度評價過程，要想推斷出誰的得分靠前、誰的得分落後並不太難。

    到了年底，我的各個直接下屬還要相互打分。這個過程為我提供了另一個績效評價的角度。一個管理者可能高質量地實現了他自己的所有目標，然而如果他不是一個出色的團隊合作者，如果他沒有為其他管理者的努力提供有力的支援，那麼其他管理者的打分就會揭示這一點，而他或許就不適合留在這個團隊中了。

    明星還必須是團隊合作者

    你需要明星管理者；有時你會容忍他們，即使他們在團隊合作方面的得分不高。但是，你要始終看著他們，以確保他們的總體貢獻是積極的。

    例如，有些管理者總能實現他們承諾的數字。你希望把他們留在團隊中，因為你可以依靠他們。不管競爭對手做了什麼或者經濟環境惡化得多厲害，他們都知道該怎樣做出調整、完成任務。但是在這個過程中，他們有時會野蠻粗暴地對待手下的員工，讓員工長期處在巨大的壓力之下和嚴重的焦慮之中。在這種情況下，你必須干預。

    管理者相互打分的過程還有一個好處，那就是它鼓勵管理者去了解所有的部門和職能，即使他們與其中的某些部門只是偶爾才有合作或接觸。如果你打算在一份可能影響某人前途的評價報告上簽下自己的名字，那你就要嚴肅地對待，要負責。因此，在打分活動開始之前，你往往要做好準備工作，盡量充分地收集有關不同部門和職能的意見回饋信息。

    每週例會—實時的信息

    公司外季度會議可以提供必需的定期檢查以確保進展和協調，每週報告和每週例會則可以提供持續的、實時的信息。我的各個直接下屬每週都會提供一份詳細的報告，重點匯報關鍵的業務和市場數據，其中包括：來自各項運營的市場份額、銷售額和利潤，變化和分析，與業務部門或職能部門的衡量標準相關的更新數據，客戶問題，競爭情報—總而言之，包括了管理者覺得應該讓我知道的所有重要信息，以便我能了解他們在做什麼、計劃是否進展順利、如果不順利他們正在採取什麼措施。

    就像季度優先事項和年度目標一樣，這些每週報告也要在所有的直接下屬中間分享。這些材料每週五分發下去，以便大家週末閱讀，為週一舉行的每週例會做好準備。看完所有這些帶著附件和附錄的報告至少要花一個小時；研究和分析要點所需的時間會因報告而異，但往往需要更長的時間。

    我的直接下屬都必須參加每週例會；未經預先批準，沒有恰當的理由，誰都不可以找人替自己出席。我們把會議的時間控制在兩個小時左右。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…