領導的過程很關鍵(6)
就數字達成一致
作為當時我們人力資源部的二把手，內德•吉耶對第一次公司外會議的回憶可以說明很多東西。
“運營委員會的每一個成員都收到了吉姆的一封短信，其中有關於怎樣準備年度目標和季度優先事項的說明和模闆。”
“首先站起來發言的是刀片和剃須刀業務部門的總裁彼得•霍夫曼。在介紹自己的年度目標和季度優先事項時，他也提到了刀片和剃須刀業務在北美地區的市場份額。在他開始談當季的具體計劃和活動時，吉姆說：‘行，不錯，但是我希望這些東西能更容易測量。否則的話，我怎麼知道該怎樣給它們打分呢？’”
“彼得說他們正在設計世界級的廣告，吉姆就問道：‘世界級的廣告是什麼樣？我怎麼才能知道它是世界級的？你們將用到哪些評測手段？你們想拿到多高的分數？’”
“吉姆問這些問題，是為了保證我們說了就會去做，而且結果能夠用某種方法衡量。吉姆的提問都很溫和，很有禮貌，但意思卻非常明白。”
不能再有兩個數字
“第二個站起來發言的是北美商業運營團隊的負責人喬•杜利。喬在幻燈片上給出了刀片和剃須刀業務在北美的市場份額。吉姆馬上說道：‘等等，停一下。幾分鐘前，彼得說這個季度在北美的市場份額將是71.1%，而剛剛你給出的數字是69.9%。如果你們指的是同一地區，那怎麼會跑出兩個不同的數字來呢？這是怎麼回事兒？’”
“喬•杜利含糊地解釋說，商業運營團隊看待北美市場的角度與刀片和剃須刀業務部門不同。於是吉姆就說：‘從現在起，我們將只有一個數字。你們倆下去商量該用哪個數字以及該有哪些支援數據，但絕對不能再有兩個數字。’”
照內德的話說，這是最重要的開始。“當吉姆與各位直接下屬互動時，這次會議其實變成了一次協調和校準的會議。他做了兩件事。首先，他立刻就發現了不協調和不一致。‘你說你們本季度將做這件事，可我怎麼沒看到所需的支援從何而來呢？為什麼它沒有被你們必需的支援部門列為優先事項呢？很顯然，運營委員會的其他成員並不知道你們打算做這件事。因此，你們必須加強溝通和協調。’”
“如果你不能測量它，它就不是真實的” “第二件事就是測量。‘我要怎樣測量你的目標或優先事項呢？內德，你說你將提高員工的士氣，可我怎麼知道你是否做到了呢？你進行過調查嗎？衡量標準是什麼？如果沒有，那你的目標可不行。’”
內德最後說，整個會議說的就是“抓住真正的關鍵”。“通過指出我們的優先事項中的不協調和不一致，吉姆開始強調不同部門和職能之間的溝通和協作。他讓我們看到，我們中間沒有協調，我們彼此沒有就目標進行溝通，沒有互相徵求意見；這次會議可以有效地說明我們溝通和協調。他還讓我們認識到了測量的重要性。吉姆想要強調的是：‘如果你不能測量它，它就不是真實的。’我們明白了。”
內德說的沒錯。第一次以及之後的幾次公司外會議都開得挺艱難。如果說比哪些企業最需要領導過程和紀律，那吉列肯定排在前面。然而不可回避的是，建立有效的領導過程需要開好多次會議、花好多時間。
我為此付出了很多時間。在每次的公司外季度會議召開之前，我都要跟我的每一個直接下屬讨論至少一兩個小時。在會議的前幾天，這些管理者要就自己的表現提交詳細的書面評價，還得給自己打分。這些會議讓我們有機會贊同或質疑績效評價中的細節以及季度或年度的評分。
本文摘自《我如何挽救了吉列》
詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…