領導的過程很關鍵(5)

    第三，它可以激勵員工並促進團隊合作。年度運營計劃中設定的目標必須有足夠的難度和挑戰性，以促使組織拓展和成長。但是，這些目標也必須是可以實現的，這樣大家才會感受到各自的責任並毫無保留地為之努力。另外，這些目標還必須強化“沒有團隊成功就沒有個人成功”的意識。

    第四，通過強調目標實現的質量和方式，而不僅僅是最終結果，年度運營計劃可以強化企業的價值觀。如果企業為了一時的成功而不惜犧牲未來，甚至不擇手段，那麼任何短期的目標都能實現。

    第五，它是獎勵和表彰的依據。與季度優先事項互相配合，有效的年度運營計劃可以讓每一個人都準確地知道自己表現如何以及會得到怎樣的獎勵。個人的年度績效評價將不再有暗箱操作或上司偏心的問題。自董事會以下，每個人都在年初就知道了全年的獎勵規定。

    年度運營計劃還有很多其他的方面和作用，但我想強調的是，企業理應為年度運營計劃的制定和實施付出足夠多的時間和精力。

    公司外季度會議—把壞訊息擺到桌面上來剖析

    拿出大量的時間來參照計劃進行績效評價，這是我的管理方法最大的特色之一。每隔三個月，我就會召集直接下屬（運營委員會的

    12～15名成員）在公司外面舉行2～3天的會議。在這些會議中，歷時3天的那次幾乎總是在當年第一季度的第一週舉行；會上，我們要參照去年第四季度的優先事項和年度目標來評價各自的績效，還要就今年第一季度的優先事項和年度目標達成一致。因為十幾名與會的管理者都要一一地介紹這些內容，所以三天的時間排得滿滿的。除了個人報告之外，我們還要一起評價整個公司去年全年和第四季度的績效。最後，每個管理者還要對其他各位管理者的績效做出評價。

    人們馬上就會認識到，這些會議不是單纯的“展示和介紹”。好訊息當然受歡迎，但必須擺到桌面上來的卻是壞訊息。壞訊息必須得到剖析和讨論。有關新目標和下一步行動的決策就出自這些讨論。有時候，公開、坦白地讨論失敗的確會讓人感到不自在。但是，要想找出解決方案，這是唯一的途徑。一團和氣是很好，但前提是不能阻礙進步。

    所有這些都意味著大量的時間和精力，而且其中有些內容還是重複的。如果關於目標和優先事項沒有很多的重複，團隊和企業就會缺乏協調和一致。當制造部門的管理者覺得他們對銷售部門的計劃有了更多的了解時，這就是成功。

    在一起30年了，但仍然不能有效地協作

    第一次公司外季度會議強調了在協調和一致變得清晰之前，我們還有多長的路要走。盡管吉列的高管們都在一起幹了二三十年了，彼此在職業和社交上都非常熟悉，但對他們來說，分享及團隊合作的概念卻是完全陌生的。

    業務部門要依靠銷售部門來向渠道客戶推銷他們的品牌並提供面向消費者的營銷執行，但是他們卻不願意分享詳細的市場分析。像特定品牌的市場份額這樣的基本數據，常常因為數字不一致而引起激烈的爭論；新產品上架的時間表非常混亂；國際市場早就要求對某些產品和包裝加以改進，但這種要求卻完全被忽視了。

    不同的部門和職能之間的壁壘太厚了，以至於只有危機才能穿透它們。而且隨著這種“四面受敵”的心態不斷加深，最後即使是危機也不能讓各個部門齊心合力了。在第一次的公司外會議上，一位來自某個重要的發展中市場的區域經理，針對總部的高管們對海外市場的漠視以及他們在這方面的無能發表了一大段激烈的言論。他說，他唯一的選擇就是不理睬總部的命令，制定他自己的計劃，作為一個獨立的業務單位來運營！吉列被認為是一家全球化的大公司，然而其表現卻像是一群十幾歲的年輕人剛剛開起來的一家小公司。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…