領導的過程很關鍵(4)

    ?改善流動資本。我們會在第10章探讨這一舉措的細節。在這里，我們姑且說了解一些已經融入到了企業的文化和基础當中的實踐能讓你領悟頗多。另外，在改善流動資本這個領域，我們有一項改革是最有戲劇性的改革之一。

    競爭需要—確定你知道誰在逼近你們　戰略計劃的首次審查通過總是很艱難的，尤其是像吉列這樣，過去留下的東西能用的不多，而且沒有規劃的日子已經過得習慣了。戰略規劃的價值在於，它可以迫使你同時關註內部和外部。在內部，你必須評價你們的優點和缺點，找出你們獨有的競爭優勢。在外部，你必須一邊留意新的產品或服務可能取得巨大成功的機會，一邊警惕可能改變市場動態的威脅或者暗示新的競爭挑戰的迹象。

    然而，一旦為期三年的計劃已經制定出來了，每年的更新所要求的時間和資源投入就少多了。在吉列，我們要求各個業務部門提交戰略問題清單，隨後我們將就此展開讨論。只有那些可能顯著地改變初始戰略計劃的前提和結果的問題，才會讓我們對計劃做出重大的修改。其他的問題會納入到年度運營計劃當中。

    季度優先事項：非常具體

    對潛在戰略問題的讨論還讓我有機會接觸組織中一些我平常接觸不到的人。

    我的領導過程還有兩個關鍵要素，也就是年度運營計劃和季度優先事項。這兩個要素是緊密相關的，因此最好把它們放在一起讨論。

    就像對待戰略計劃一樣，我對年度運營計劃的要求也比大多數首席執行官的要求更詳細。而且有人跟我說，我對季度優先事項的要求差不多是所有首席執行官中最具體的。有人可能會把這種細節要求視為“什麼都想管”。我恰恰不這麼認為。計劃的內容和績效評價的衡量標準需要足夠詳細、足夠具體，這樣你才能在計劃開始實施後節省時間。在另一方面，你會及早對那些方向錯誤的計劃有所警覺，從而能盡早地採取一切措施來加以糾正。

    之所以要求詳細、具體的年度運營計劃和季度優先事項，另一個原因是為了說明我們確保整個公司的協調一致。有太多的企業在信息分享方面太吝啬了，以至於企業內一個領域的人必須會心靈感應才能知道其他領域正在發生什麼。你們不應該跟他們學。所有的高級管理者都應該知道整個企業內正在發生什麼。這些知識能讓他們知道組織對他們以及他們的團隊有哪些期望，能讓他們提出可能改進、修訂甚至中止計劃的建議，能讓他們更敏銳地意識到整個企業的當務之急，還能讓他們對自己以及其他管理者的角色有新的認識。

    另外，請相信我，與高級管理者分享信息不會顯著地增加機密信息洩露給競爭對手的風險。人人都知道他們有很大的責任保證他們自己或者他們的下屬不會洩露任何東西。他們還知道，如果真有任何疏忽，後果會很嚴重。

    年度運營計劃—好處多多

    我會從很多角度看待年度運營計劃。

    首先，整個過程是統一的，因為它包括來自企業各個角落的信息和參與。

    其次，它是一個組織全面卓越的最佳指示器。企業的財務績效（銷售額、盈利以及市場份額的增長）、成功新產品的推出、流動資本和固定資產的管理等等，所有這些應該包含在有效的運營計劃中的衡量標準，都可以真實地評價企業的產品、員工、品牌、實踐以及系統等要素有多優秀。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…