領導的過程很關鍵(3)

    金霸王—不再有贈品　其次，我們將提高“消費者界定的價值，尤其是金霸王業務”。我想，馬克•萊基和金霸王業務的其他新領導者非常清楚，他們在吉列的前途不是靠解決電池問題的權宜之計，而是要依賴於強調消費者對金霸王品牌的價值認知的根本措施。等到新的戰略計劃最終定稿時，金霸王團隊已經完全吸收了這種思想，很多計劃都有了清晰的輪廓。

    金霸王將以“銅頂”的名稱重新推出中端產品。產品包裝將重新設計，以強化“銅頂”的形象。通過改變金霸王全系列產品的貨架擺放，零售過程中的貨架展面將大大增加。定價將簡化，價格將降低，從而減弱我們與競爭對手的價格差距讓消費者產生的抵制心理。更重要的是，支援金霸王品牌資產重建的廣告投入將加大，同時用於贈品和其他瘋狂的促銷活動的支出將基本上取消。這種廣告投入的增加並不是僅限於金霸王。

    新的咒語：強化資產而不是一般管理費用　我們的第三項舉措是，我們將廣泛地加大廣告投入，提高營銷投入的質量和效果。加大廣告投入是必要的。從1995～2000年，吉列的廣告支出占銷售額的比例從8.6%下降到了7.1%。在銷售額達100億美元的業務中，廣告支出減少了1.5億美元。各項核心業務的廣告投入都減少了。在刀片和剃須刀業務中，廣告投入減少了1.5個百分點，盡管“鋒速3”剃須系統的發佈本應得到更高水平的廣告支援。在電池業務中，廣告投入占銷售額的比例從4.4%下降到了3.9%，而且宣傳中端產品的所有廣告都取消了。在口腔護理業務中，廣告支出在5年內削減了將近1個百分點。

    說到營銷領域，吉列有相當大的空白要填補。我們對公司在全球的廣告支出水平進行的檢驗和測試少得可憐，也沒有多少經驗模擬可以說明我們找到最理想的營銷組合。我們需要更深入地了解營銷投入的總體效果，以及我們究竟應該在營銷上花多少錢。簡而言之，我們需要通過一個嚴格的流程來收集營銷信息，衡量營銷投入的效果，優化營銷投入的水平，建立標準的評價方法。

    在我們的戰略計劃中，第二項戰略涉及削減成本以及在不降低質量的前提下提升所有資產的生產力。構成這一戰略的舉措同樣非常具體。

    ?實施戰略尋源舉措。我們的戰略計劃估計，通過集中採購，利用吉列的規模以及電子拍賣等最新技術，這項舉措在三年內將為吉列創造2.5億美元的節約。

    ?使庫存單位合理化。我們曾在第5章解釋過這個流程。由於管理層在這個問題上猶豫不決，過多的庫存單位增加了供應鏈的複雜性，降低了供應鏈的效率，正在給吉列造成巨大的成本。

    ?把資本投資集中於生產力以降低生產成本。盡管吉列總體的資本支出已經上升到了難以維持的水平，但那些可以降低生產成本的專案卻沒有得到足夠的資本投入。絕大部分的資本投資都花在了高成本的選擇上，我喜歡稱之為“凱迪拉克選項”。每當面臨“是新建一座工廠，還是提高現有工廠的產能”這樣的選擇時，吉列從來不會選擇低成本的“雪佛蘭選項”，而總是必須選擇最高端的“凱迪拉克選項”。這種思維源於這樣一個事實：做決定的人需要承擔的責任不夠分量，同他們花出去的錢和應該創造的回報不相稱。我們的具體舉措將確保總體的資本支出預算充分地考慮了那些與生產力提高相關的計劃。根據消費產品領域的經驗，我想把資本支出預算的40%用於生產力的提高、25%用於維護、35%用於新產品或擴大生產。

    ?把關鍵的行政管理職務減少到基準水平。這是一項重大舉措，它的彻底實施將需要好幾年的時間，因為吉列的行政人員的配置和成本遠遠不及同檔次的其他企業。

    ?確立“一般管理費用零增長”和“一般管理費用負增長”為運營原則。由於吉列的成本要比基準水平高出很多，而且近年來成本的增長速度保持在15%左右，所以限制成本的增長是絕對必要的。我們把“零增長”定為可以容許的最低限度；根據過去的經驗，我知道我們會在很多領域實現成本的“負增長”，即削減。一旦啟動了一項最佳實踐式的舉措，它就有了生命，會自己長大。瑪莎•斯圖爾特（Martha

    Stewart）會說：“這是好事情。”

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…