領導的過程很關鍵(2)

    給最初制定的計劃添點兒東西

    如果戰略計劃不能提供清楚的方向，不能說明員工就怎樣實現企業的目標形成“企業一體”的認識，那麼這些計劃就不應該實行。如果管理者並不對實現戰略計劃的里程碑負責，那麼制定這些計劃就是白費力氣。戰略計劃必須要添上兩樣東西：可操作性和管理者個人應負的責任。

    對每一個參與其中的人來說，這兩樣東西會讓戰略計劃的制定過程變得更艱難也更有意義。當一個管理者知道其獎金的多少將取決於各項戰略以及其中的舉措具有多大的現實性和可操作性時，他往往會對戰略的制定給予充分的關註。

    我手下的管理者都知道領導過程的各個要素對業務的績效來說有多重要，但他們也往往會對建立這個框架所必需的一些工作心存抵制；或者更確切地說，是對及時落實的抵制。

    無論是在納貝斯克還是在吉列，一開始我的日子都很艱難、很緊張。當時，這兩家企業都失血嚴重，需要立刻採取緊急行動來止血。在那種環境中，所有的人都必須各就各位準備眼前戰鬥，因此想讓大家理解制定為期三年的戰略增長計劃的緊迫性是很難的。他們的反應是：我們的戰船已經傾斜了，你怎麼可能一邊從船舱里向外舀水，一邊朝敵人開炮，同時還要給未來繪制航線呢？

    沒有目的地，走到哪兒算哪兒　在吉列這種抵制尤其強烈，因為在我到來之前，吉列早就已經停止了總體的戰略規劃。盡管行政管理人員的數量相當龐大，但吉列卻沒有總體的規劃部門！吉列的戰略基本上遵從這樣一句格言：“沒有目的地，走到哪兒算哪兒。”

    然而，我們的團隊不懈地推動這一過程，在9個月之內，我們就為吉列制定出了一個戰略計劃，讓扭轉局面的努力有了方向。那是非常忙碌的9個月；戰略計劃是我們優先考慮的事項之一。除了致力於戰略方向，我們還阻止了吉列大多數產品的市場份額的下滑；我們開始重新控制了失控的成本和業務流程。我們還深入地研究和分析了公司的各項業務，組建了新的管理團隊。

    當我在2001年後期向公司的兩百多名高級管理者介紹新的戰略計劃時，我特別提到了一位著名分析師的批評：“面對絕佳的機會、優秀的品牌……優秀的技術和優秀的傳統，吉列從來沒能把這些整合起來。”我對管理者們說，要想平息這類批評，唯一的辦法就是通過紮實、穩定的績效。新的戰略計劃給我們提供的將不僅是一個大致的方向，而且還有精心規劃和嚴密監控的具體行動。

    市場份額轉向—從2/3在下滑到2/3在增長

    盡管我不可能在這里一一細述計劃中的5項戰略，但我還是想介紹一下它們的一些基本情況，讓你能夠了解盡管該計劃的時間跨度是3年，但我們制定的每一項戰略都提出了一些具體的舉措。

    我們的第一項戰略是強化核心產品領域—刀片和剃須刀、電池、牙刷、個人護理產品（主要是止汗用品和剃須準備用品）以及電動剃須刀和小家電。

    作為市場的領導者，我們必須提高自己的銷售額以及整個產品領域的銷售額。然而在我到任時，吉列市場份額正在下滑的業務占到了總銷售額的64%。新戰略計劃的增長途徑是扭轉這種下滑趨勢。從2002年開始，我們將讓65%的業務保持市場份額的穩定和增長。通過讓2/3的業務保持市場份額的增長，我們就能夠成為一家成功的消費品企業。

    下面就是支援這一戰略的具體舉措。首先，我們將繼續專注於各產品領域的高端市場，但我們也不會再允許競爭對手蠶食我們在中端市場的份額。正如前面提到的，在刀片和剃須刀領域，我們的高端產品“鋒速3”和“維納斯”系統已經取得了極大的成功。現在，我們還將專注於面向發展中市場的中端剃須系統以及全球銷售的一次性剃須刀。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…