領導的過程很關鍵(1)

    領導和管理一家企業的實際過程有多重要？這個過程真的很關鍵嗎？如果你已經建立了一個正確的團隊，那你還需要擔心別的東西嗎？

    讓我用一個令人震驚的調查結論來回答這些問題。通過在世界各地開展的工作態度調查，蓋洛普公司發現那些得分最低的企業有大量的員工甚至不知道自己基本的工作職責。換句話說，他們不知道自己每天為什麼來上班。

    好的領導過程可以填補這種空白。它不僅能讓員工了解他們需要完成的任務和活動的基本要素，而且還可以讓他們理解個人的角色和職責怎樣與部門乃至整個企業的更大目標有效配合。因此，領導過程的確很關鍵。

    卓越的領導很重要，領導者個人也的確能對企業的總體績效做出重大貢獻。但是，如果沒有一個得到明確定義、透彻理解和嚴格遵守的領導過程，那就什麼都不可能發生。

    領導過程對績效至關重要

    一家企業必須要像精確調整的賽車引擎一樣運轉。它不僅必須具備所有正確的部件，比如噴油嘴、氣門以及活塞等，而且各個部件還必須正確地連接起來，所有部件的速度控制和動作也必須絕對同步。即使是最輕微的配合偏差也會導致性能的下降。

    各賽車車隊都極度重視怎樣讓引擎的所有部件正確地連接、互動和同步。在商業中，組織為協調和校準各個要素所花的時間和精力很不夠。組織的註意力往往集中在經營管理令人興奮的方面：聘用著名的高管擔任高層職位，收購流行的業務和品牌，做出驚人的承諾來吸引公衆的眼球。而一說到建立領導過程，為員工提供理解、方向以及詳細的時間表和行動計劃，從而最大限度地利用組織的資產和人力資源，組織的努力似乎就漸漸減弱了。

    領導者往往會認為，領導過程應該留給人力資源專家和顧問們去操心；他們覺得，首席執行官和高級管理者應該專注於戰略願景和大局。實際上，一個設想不週或者很少實行的領導過程最能迅速地讓企業陷入困境。例如，大多數企業都說它們實行目標管理，但是，那些目標往往是非量化的陳詞濫調和渴望，而不是可以衡量、可以操作的指標。

    大多數企業都說它們所有的管理者都要接受年度績效評價，但是，有很多管理者抱怨評價的次數和質量。這些評價不及時，而且往往是含糊的、主觀的。比如，一個員工的目標是調查小機械並寫出一份報告。因為上司從未就這一目標發表過意見，所以該員工以為上司對自己的目標感到滿意。然而到了績效評價的時候，上司卻說他對報告的內容、深度和分析全都不滿意。這種脫節現象非常普遍。

    我的領導過程是以我基本的經營理念和哲學為基础，是我所追求的領導與被領導關係的產物。我的管理哲學以“提升整體品牌價值”的概念為基础。這個概念是我二十多年來經營思想的基石，它要求企業通過持續創新來超越競爭對手，更快、更好、更完整地實現消費價值。換句話說，企業必須要有具備競爭優勢的產品和成本結構。

    每個要素都很關鍵

    提升整體品牌價值是願景，實現這個願景要通過面向增長的戰略計劃。願景和面向增長的戰略計劃結合在一起就是領導過程最底部的基石。

    然後，這個戰略計劃可以決定年度運營計劃，而年度運營計劃又可以決定季度優先事項。績效要參照戰略計劃、年度運營計劃以及季度優先事項來衡量，評價結果可以作為獎勵和表彰的依據。這些要素結合在一起就構成了領導過程的框架。

    每個要素都很關鍵。一些看似無關緊要的東西也包含在其中，因為它們其實是不可或缺的，或者將來可能有用。在有些企業，戰略計劃的制定主要是為了應付董事會：讓他們確信管理層對企業的未來是有打算的。因此，戰略計劃往往在給董事會看過之後就歸檔保存了，直到管理層需要再一次向董事會做陳述時，原來的計劃已經不得不彻底地加以修改，因為其中的目標一個也沒有實現。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…