理解什麼是正確的事很關鍵(7)
就像納貝斯克餅幹部門當時的管理層一樣，金霸王的高級領導者也深信他們的升級戰略是合理的，市場上的成功即將到來。在這個緊要關頭，我找來了馬克•萊基，他會是帶領金霸王走出困境的理想人選。憑著他幫寶氏麥片扭住局面的經驗，馬克肯定知道該怎樣著眼於價格、價值、定位以及其他各種要素，才能說明金霸王恢復增長，重新奪回行業領導者的地位。正如我們將在第11章中看到的，他的確做到了。
警惕用老套路對付新問題
有些解決方案似乎非常適合於某個問題，但結果卻證明這是在用老套路對付新問題。有很多過時的原則會給我們一種假象，似乎某種通過經驗證明的方法應該會適用。但結果卻證明不是這樣。吉列初涉男用香體噴霧就是這種情況。
憑借“銳特佳”和“吉列套裝”等品牌，吉列長期佔據著男用止汗和香體用品領域的領導地位。沒有哪家企業比吉列更了解男性；在美國，這個光環已經從剃須領域擴大到了個人護理領域。
進入20世紀90年代，吉列在男用止汗和香體用品市場中的領導地位仍舊不可撼動。這個產品領域一點兒都不活躍。吉列的銷量停滯，利潤率也受到了侵蝕。然而，在每年與聯合利華、寶潔以及高露潔等世界級競爭對手的激烈爭奪中，吉列設法保住了自己的市場份額。
從20世紀90年代後期開始，這一細分市場的動態發生了變化。寶潔對其一度垂死的“懷舊”（Old
Spice）品牌加大了研發和營銷投入。這個品牌開始對消費者產生了吸引力，奪走了“銳特佳”的市場份額。
為失敗做準備
盡管該領域的所有競爭者都進行了大規模的促銷和廣告投入，但銷量的增長仍舊緩慢，直到聯合利華把“艾科”（Axe）香體噴霧引入了美國市場。盡管“艾科”其實並不是一種止汗或香體用品，但是從幾年前首次推出至今，它已經在英國取得了瘋狂的成功。它在美國的推出經歷了相似的發展軌迹—立刻就取得了轟動性的成功。我們負責經營“銳特佳”的人知道，他們必須推出一種相似的產品來反擊。他們堅信，盡管我們不是率先上市，但“銳特佳”和吉列的香體噴霧品牌會打敗“艾科”這個沒有歷史的新品牌。
不出6個月，三種香味的“超酷”香體噴霧已經準備上市了，其測試成績全面超越了“艾科”。為了把這種新產品推銷給客戶，確保及時的上架和漸增的產品展示，吉列的銷售團隊做得非常出色。
根據老套路，一切都是在為成功做準備：強大的品牌，有吸引力的產品，卓越的產品配送，好評如潮的廣告文案。但是，“超酷”一直銷量疲軟，不到18個月就退出了市場。
問題出在哪兒呢？老套路用在了新問題上。
忘掉老套路和父輩的品牌
香體噴霧的消費者主要是十幾二十幾歲的年輕男性。原因是，他們把香體噴霧作為一種性誘惑，也就是說，他們認為香味能像催情劑一樣引誘女孩兒。腋下出汗根本不是他們關心的，因此作為“父輩的止汗產品”，“銳特佳”也不關他們的事兒。“銳特佳”這一品牌非但沒有讓目標受衆相信其香體噴霧的功效，反而趕走了他們。
你怎麼才能讓年輕的男性嘗試你們的新產品呢？你最好更多地強調口碑營銷、蜂鳴營銷、互聯網以及特別事件……而不僅僅是30秒的電視廣告。
在放棄了“超酷”香體噴霧一年後，我們重新推出了“TAG”男用香體噴霧。我們不僅在營銷中絲毫沒有提及“銳特佳”或者“吉列套裝”，而且產品包裝上的文字也沒說吉列是制造商；相反，上面印著一家新創立的子公司—TAG芳香公司。
“TAG”利用了各種新時代的傳媒，包括《Cargo》、《連線》、《馬克西姆》、《HM》、《Fader》以及《Stuff》等雜志上的印刷廣告。這些廣告顯然表明了“TAG”的定位大大不同於傳統的止汗或香體用品。
本文摘自《我如何挽救了吉列》
詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…