理解什麼是正確的事很關鍵(6)
“不變可以應萬變”的思想—未來的危險
盡管我們要牢記傳統的基本要素很關鍵，但這里還有一個同樣重要的原則：不要想當然地以為“不變可以應萬變”。換句話說，要記住這樣一個傳統原則：不要把一個領域中的成功方案照搬到另一個領域，想當然地以為你會得到同樣的結果。
還有一個相關原則是：用老辦法來解決新問題可能很危險。
在吉列，曾經在刀片和剃須刀以及牙刷業務中非常成功的升級模式，應用於電池業務卻導致了噩夢般的後果。我們將在第11章更深入地探讨電池業務的惨敗，但是在這里，我們強調的是“不變可以應萬變”這種思想的危險。
當吉列在1996年收購了金霸王時，金霸王開創並引領了30多年的堿性電池領域是所有消費產品中表現最優秀的領域之一。這個領域不僅經歷了持續的增長，而且其年增長率（大約5%～8%）也大大高於一般的品牌消費產品（2%～4%）。
與大多數其他的產品領域不同，堿性電池領域中自有標簽產品的滲透水平很低，消費者的品牌忠誠度非常高。消費者信任金霸王品牌，願意為它適當地多掏一些錢。
因此當吉列收購了金霸王時，管理層以為刀片和剃須刀業務的升級模式會完美地適合於金霸王。這是一個非常有影響力的高端品牌，擁有顯著的品牌忠誠度，幾乎沒有自有標簽的競爭對手。十多年來，“銅頂”（CopperTop）電池一直是金霸王業務的支柱，而作為它的升級產品，“金頂”（Ultra）電池的定價將高出三分之一。為什麼不讓消費者從“銅頂”升級到“金頂”呢？
升級到優質優價—不可阻擋的下滑
與刀片和剃須刀的模式一樣，面向“銅頂”電池的所有廣告和促銷都將終止；廣告投放將全部集中於“金頂”電池。貨架空間和店內展示也將從“銅頂”向“金頂”傾斜。
結果，“銅頂”電池的銷量顯著下降，“金頂”電池的銷量增長緩慢，金霸王的總體銷售額不可阻擋地下滑。當我加入吉列時，電池業務的災難已經持續了三年，而且還看不到結束的迹象。這種一團糟的局面讓我大吃一驚，因為從我進入卡夫開始，我就已經很了解金霸王業務了。
由於達特工業公司（Dart
Industries）與卡夫短命的合並，金霸王成了卡夫的一部分。（在合並後不久，達特工業公司和卡夫共同決定解散合並，分道揚镳。）作為戰略和發展職能的負責人，剥離金霸王是我的職責，因為我認為從戰略上來說，金霸王不適合達特與卡夫合並而成的新實體。
在把金霸王拿出去代售之前，我應盡的勤奮讓大家看到了金霸王令人印象深刻的增長、實力和優勢。由於費電池的電子設備的激增，金霸王似乎將迎來長期的高增長。
當我們在1988年以18億美元把金霸王賣給KKR時，我的感情很複雜；想到很快就將與金霸王重聚，我非常高興。
消費者不買賬—電池不是刀片和剃須刀
那麼，一個優勢領域中的強大品牌怎麼就落到這步田地了呢？這是因為管理者想當然地以為“不變可以應萬變”，只看到了電池業務與刀片和剃須刀業務表面上的相似，沒有看到它們之間實質的不同，就自以為是地把刀片和剃須刀的升級戰略照搬到了電池上。
消費者與剃須系統的互動幾乎要強於任何其他的產品。每天，剃須者手中極其鋒利的刀片滑過面部和喉嚨，他們可以立即對產品的性能做出評價。如果他們試用了一種改良的剃須系統，他們立刻就會知道為這種新產品多掏錢是否值得。
對電池產品來說，不存在這樣的直接性；時間因素被拖長了，使用者評價產品價值的能力受到了更多的限制。某種改良的電池，你可以把它用在手電筒、電視遙控器、尋呼機或者其他一些電子設備上。到這些電池用盡必須更換時，很可能幾個星期甚至幾個月已經過去了。過了這麼長的時間，消費者很難知道改良產品的耐用性到底比老產品好多少。
金霸王“金頂”電池的價格比其他品牌電池高出了40%，比低端的自有標簽產品更是高出了50%以上。消費者不買賬，銷量立馬跟著下滑。
本文摘自《我如何挽救了吉列》
詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…