理解什麼是正確的事很關鍵(5)

    攆走忠誠的消費者

    因此當一次性剃須刀的問題在20世紀90年代中期再次提出時，刀片和剃須刀部門的管理者重新回到了他們的戰鬥位置。不幸的是，他們在決策時既沒有充分考慮消費者，也沒有充分考慮一次性剃須刀變化的財務動態。

    盡管系統式剃須刀仍舊是濕式剃須的黃金標準，但有一部分剃須者已經成了一次性剃須刀的忠實用戶。他們絕不會轉而使用系統式剃須刀，但他們會在一次性剃須刀的類別內升級到性能更好的產品。如果吉列不能通過創新來提供性能升級的一次性剃須刀，那我們就是在鼓勵消費者轉投舒適和比克不斷升級的一次性新產品。

    關於一次性剃須刀的复興，另一個令人煩惱的方面是選擇一次性剃須刀的初次剃須者的人數。過去，在吉列的品牌、營銷和傳統的吸引下，幾乎所有年輕的初次剃須者都會選擇“感應”或者“鋒速3”。現在，憑借面向年輕人的廣告（處於巅峰時期的網球冠軍阿加西在用“超鋒3”剃頭和刮臉），舒適公司正在展開某些適度的入侵。

    一次性剃須刀的利潤—穩步增長

    優質優價的新型一次性剃須刀利潤非常豐厚，這一事實讓整個問題變得更加複雜。它們的確不像系統式剃須刀和刀架那樣有著與藥品相近的利潤，但卻遠遠好於20世紀70年代和80年代利潤微薄的一次性剃須刀，甚至也遠遠好於大多數其他的消費產品，包括電池、牙刷、剃須準備用品和止汗用品。

    盡管一次性剃須刀在美國是一個令人讨厭的問題，但在全球其他地區，它卻是一個重大商業因素。在美國，系統式剃須刀的使用者占80%，一次性剃須刀的使用者占20%。在拉丁美洲，情況正好相反，一次性剃須刀是主導市場，系統式剃須刀是利基市場。

    等待消費者回心轉意

    然而在中南美洲，盡管吉列的一次性剃須刀佔據著高達90%的市場份額，但幾十年來吉列一直沒有在這一細分市場中推出過新的產品或創新。在這一地區，吉列在20世紀70年代和80年代銷售的藍色短柄塑料剃須刀，到了20世紀90年代仍然在銷售。在此期間，舒適和比克都在推出時髦的長柄一次性剃須刀，它們的手柄是用人造橡膠制成的，符合人體工學；它們有醒目的新包裝；它們的刀片數量從一片增加到了三片。

    吉列的響應是引入新的系統式剃須刀—它們對中南美洲的市場來說價格太高了，而且也不是那里的剃須者願意考慮的東西。這種狀況的根源就是吉列的管理者們固執地以為，吉列是一家“提供鋼制剃須系統”的企業，這些剃須系統提供了最舒適的剃須感受和最豐厚的利潤，最終，所有的消費者都會回心轉意。

    吉列回心轉意：學會邊走邊嚼口香糖

    聽說我在卡夫和納貝斯克任職時，市場份額下滑0.25個百分點就能成為我展開充分調查的理由，刀片和剃須刀部門的高級管理者們都感到震驚。照此推理下去，吉列的一次性剃須刀持續下滑的市場份額，恐怕就會讓情人節的大裁員顯得冷酷無情了。

    我們必須阻止市場份額的下滑。吉列必須恢復在一次性剃須刀市場中的發展勢頭。在整個剃須市場上，吉列將繼續通過創新來推進系統式剃須刀的發展。但是在一次性剃須刀的細分市場中，我們也將通過創新來為消費者提供升級產品。一次性剃須刀曾是吉列利潤第二豐厚的產品，未來將更是如此。對此我的總結是：我們不過是必須學會邊走邊嚼口香糖。

    這花了一些時間，但吉列的確扭轉了一次性剃須刀的市場份額下滑的趨勢，開始重奪領頭羊的地位。結果證明，我們在一次性剃須刀領域做出的一些最出色的創新，有效地利用了我們在系統式剃須刀業務中閑置的制造資產。我們的“感應3”一次性剃須刀利用了“鋒速3”引入後就被封存的工廠和設備，並把很多“超鋒3”的使用者吸引了過來。因此，我們在一次性剃須刀領域的新戰略讓我們一舉兩得。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…