理解什麼是正確的事很關鍵(2)

2014-05-01 11:36:18

    對營銷人員來說,整體品牌價值意味著要在理解消費者方面勝過競爭對手,確保價格能充分地體現產品的價值,設計出最有效的廣告和促銷來向消費者傳達產品的好處和優勢。

    對銷售人員來說,他們必須說明渠道客戶理解為什麼本企業的產品是出類拔萃的,為什麼本企業在產品方面的專業知識是無與倫比的,還有企業的產品和戰略將怎樣建立起有利可圖的銷量。

    在客戶服務領域,價值的創造是靠向客戶提供全面、準確的信息,預見並及時地響應客戶和消費者的需求。

    最後在財務、人力資源、公共關係、信息技術等支援領域,員工的職責是向內部客戶提供出色的專業知識,推動和促進整體品牌價值的發展。

    整體品牌價值可以為計劃的制定提供一個至關重要的鏈接點。

    如果一家企業通過創新為消費者提供了有價值的產品,為客戶提供了出色的服務和有利可圖的增長,從而實現了其願景的各個要素,那麼他們就將打敗所有的競爭對手,成為勝利者。

    正如我們將在第8章看到的,戰略和增長計劃是實現整體品牌價值這一願景的直接產物。事實上,我總是利用整體品牌價值來構想大局。它能夠使我知道什麼重要、什麼不重要。如果採取某種行動不能提升整體品牌價值,那麼這種行動的優先級就會非常低。

    不管從事什麼行業,你都需要一個總體概念來構想和篩選問題。整體品牌價值在消費產品領域內是有效的,而其關鍵要素也普遍適用於很多其他的商業領域。

    更好、更快、更完整

    整體品牌價值是我考慮行動或建議時的首要篩選條件。有很多錦上添花的事兒可以做,也有很多有吸引力和誘惑力的方法可能占用你的時間。但是,它們必須要能說明你們在某些方面比競爭對手做得更好、更快、更完整,否則你就應該再三考慮要不要做。

    而且整體品牌價值與規模或重要性無關。無論是評價新產品的引入,還是評價重大的合並或收購,整體品牌價值都將發揮作用。例如在卡夫,當我們考慮推出“迪吉奧諾”比薩餅時,我們知道這是一種更好的產品。消費者可以把這種自發面餅買回家去現吃現烤,而且成品的口感和味道完全可以同送貨上門的比薩餅媲美。它可以滿足我們的願景中“創新”和“更快”的要素。“迪吉奧諾”可以帶著一個突出的新特色率先上市。而且,憑借有吸引力的包裝、非常合理的價格以及簡單的制作方法,“迪吉奧諾”提供了完美的積極體驗。因此,做出“幹還是不幹”的決策是相對簡單的,就像為了率先上市而決定放棄某些例行的試銷一樣簡單。整體品牌價值可以為我們保證成功的可能性大於失敗的風險。

    因此,整體品牌價值有著顯著而廣泛的實用性。它是一個傳統的、基本的概念。然而,甚至是經驗豐富的大型組織也往往未能抓住基本概念的重要性。

    營銷的入門讀本告訴我們,要想讓一種產品取得成功,你必須了解整個市場、競爭對手的產品和該產品領域的消費動態,知道消費者怎樣看待你們的品牌以及他們認為你們的品牌具有哪些價值。但是在很多企業里,忽視這個最最基本的概念往往是慣例而不是例外。

    忽視消費者,輕視電池牙刷

    例如2001年在吉列,我們的“歐樂B”品牌是牙刷行業的全球領導者。在美國,歐樂B在手動牙刷領域佔據著絕對領先的市場地位,市場份額比最大的競爭對手高1.2倍。在歐洲,歐樂B/博朗在電動牙刷市場上幾乎沒有對手。博朗在小型電動機方面的知識為歐樂B提供了顯著的技術優勢。利用其在電動剃須刀和全系列小家電方面的豐富經驗,博朗為歐樂B/博朗的充電牙刷提供了非常持久、有效的動力。作為歐樂B的姊妹公司,金霸王是全球最大的堿性電池企業。

    因此在20世紀90年代,當一家新創立的小公司靠銷售約翰博士(Dr.

    John)的旋轉牙刷(SpinBrush)取得了某些卓越的成果時,你可能料想歐樂B會採取行動。在某種意義上來說,歐樂B是採取了行動。這種售價5美元的電池牙刷利潤微薄,而歐樂B售價100多美元的充電牙刷則利潤豐厚,兩相對比之後,他們決定不進入電池牙刷市場。

    他們幾乎絲毫沒有考慮到消費者。歐樂B的管理者想當然地以為,如果消費者需要價位在3~6美元的牙刷,他們就應該去買歐樂B的手動牙刷。如果他們需要電動牙刷,他們就應該去買歐樂B售價100多美元的高質量的充電牙刷。

    結果證明,消費者跟他們想的不一樣。花個幾美元體驗一下電動牙刷,這是非常有吸引力的;而如果這種新鮮體驗需要花上百美元,那麼它的吸引力就會大打折扣。

本文摘自《我如何挽救了吉列》


  詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO,他歷任三家跨國消費品巨頭公司:卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際,他臨危授命,成功使它們從谷底攀上巅峰。
  在他30多年的職業生涯中,基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學,但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景,而是晚上工作到深夜,考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝;他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界,而是放幻燈片,與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝,但他抓住了關鍵,這的確奏效了…

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