理解什麼是正確的事很關鍵(1)

    有時候，要知道什麼是關鍵很難。說到真正地理解什麼是關鍵，即使是傳統的方法也可能存在不足。但是，偉大的領導者往往能正確地把握，並且知道怎樣傳達才能讓組織成員對問題有清晰的認識。

    當傑克•韋爾奇接任通用電氣的首席執行官時，他必須要給這家龐大、笨重的集團企業帶來秩序、紀律和緊迫感。他必須要確定對成功來說真正重要的是什麼。盡管有很多方法可以部分地實現韋爾奇必須要達到的目標，但他想要的是一個總體的框架—一個引導企業進步的包容性的概念。這個優雅而又簡單的概念成為了通用電氣長期念誦的咒語。

    通用電氣將只從事我們能在其中佔據領導地位的業務。我們要麼數一數二，要麼退出。

    當傑克•韋爾奇要把通用電氣改造成備受投資者、客戶和員工尊重的企業時，這個總體概念讓他們對什麼是關鍵有了清楚的理解。在韋爾奇以及通用電氣的各個業務負責人和其他的管理者就目標和計劃做出決策時，正是這個概念指導著他們的行動。

    在接替韋爾奇成為首席執行官之後，傑夫•伊梅爾特（Jeff

    Immelt）發現未來的工作需要一個新的框架。盡管韋爾奇是20世紀最成功的首席執行官之一，但伊梅爾特發現通用電氣的全球研發太分散了，同時從事的專案竟然超過了2

    000個。伊梅爾特迅速採取了行動，確定了通用電氣將要取得領先的三個領域—納米技術、分子醫學和可再生能源、能源效率和環保技術。他把全球研發的專案從2

    000多個削減到了80個。

    當雷富禮（A.

    G.

    Lafley）接任寶潔的首席執行官時，他必須設法加快寶潔緩慢的增長。他發現，寶潔一流的研發能力存在著問題。盡管寶潔的研發人員很優秀，但在很多領域里他們並不是最優秀的；外界有很多發明可以商業化為成功的新產品。

    解決辦法：聯繫與開發的概念。雷富禮說，寶潔將與外部的發明者保持聯繫，把合作開發專案占總體開發活動的比例從10%提高到50%。在5年之內，寶潔已經把這一比例提高到了40%，50%的目標也很快就會實現。

    我的總體框架是以消費者和客戶為中心。早在我為卡夫工作時，我就形成了所謂的“整體品牌價值”（total

    brand

    value）的概念，它是我三十多年來的管理哲學的根本。在我領導任何一家企業時，這個概念都起著願景陳述的作用。

    整體品牌價值意味著一家企業必須通過創新來超越競爭對手，更快、更好、更完整地實現消費價值和客戶領導。這個陳述是簡單的，但也是包羅萬象的，涵蓋了商業的方方面面以及組織的所有成員。

    整體品牌價值—把深刻的認識化為有吸引力的產品

    對研發人員來說，整體品牌價值意味著他們必須認真地聽取消費者的聲音，把所獲得的深刻認識化為有吸引力的產品和包裝。

    在採購、制造和配送等運營領域，員工創造價值的方式將是高效地獲取原材料、以最低的成本制造出高質量的產品、及時地把產品發送給渠道客戶。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…