行動很關鍵(6)

    喂養小熊

    例如在納貝斯克，為了在融資收購和首次公開募股後吹大盈利數字，營銷資金被大幅削減。納貝斯克的廣告和消費支出幾乎削減了一半，其占銷售額的比例從1987年的8.2%下降到了1997年的4.5%。因此，納貝斯克幾乎所有的標志性品牌都急需支援。我們立刻開始恢復營銷支出，同時逐步提高我們的IMI能力。

    例如，你可能還記得“小熊餅幹”（Teddy

    Grahams）這個品牌。小熊餅幹誕生於20世紀80年代後期，其銷售額在18個月內就達到了1.5億美元。但是之後，納貝斯克讓“小熊們”自謀生路去了；到了1998年，小熊餅幹的銷售額下降到了2500萬美元。要想讓小熊餅幹恢復往日的輝煌，我們需要回歸營銷的根本—要讓包裝上的圖案清晰動人，要重新關註喜歡小熊的少年兒童，要增加一些新的品種，要用餅幹領域中最成功的一些廣告形式來支援這個品牌。結果如何？小熊餅幹當年的銷售額暴漲至1億美元。

    而且，我們在整個餅幹業務組合上都看到了相似的結果。奧利奧是皇冠上的寶石，一個有著85年歷史的標志性品牌，當時的年銷售額是5億美元，但它已不再增長。因此，我們全力以赴。我們發起了大規模的廣告攻勢和一次又一次引人註目的促銷活動。當年的每個月都有和奧利奧相關的事情發生。你可能還記得，在1999年的第一季度，我們搞了一次大規模的促銷活動—“不要吃掉迷人的奧利奧”。在廣告攻勢的支援下，奧利奧的銷售額增長超過了9%。

    在營銷恢復活力之後，我們的Newtons曲奇的銷售額從每年下滑10%變成了增長4%，Cheese

    Nips的銷售額增長了28%。

    讓市場份額的增長擴展到90%的品牌

    事實上，我們的餅幹業務的市場份額連續12個季度都在全面增長。引人註目的是，這種增長在我們發起恢復營銷的努力一個月之後就開始了，而且幾乎沒有中斷過，一舉扭轉了三年來市場份額急劇下滑的不利局面。

    在1998年初，公司在美國銷售的產品有90%的市場份額在下滑。一年之後，納貝斯克的銷售額有90%來自市場份額以及消費外賣增長的產品。採取行動收到了回報。

    正如我們將在第8章論及的，行動和成果是我的經營之道的基础。不知疲倦的努力的確了不起，但是如果努力不能帶來成果，那就不應該給予獎勵。有太多的組織陷入困境是因為組織獎勵員工時看的是他們的努力程度，而不是他們採取的行動和取得的成果。如果沒有對行動堅持不懈的關註，我們將很難有所作為。

    總而言之，恰恰在需要的時候掌握了所有需要的信息，這會大大地簡化商業決策，減少犯錯誤的機會。然而，商業總是會涉及到權衡和選擇。這往往就是“等待或者行動”的抉擇。在前述的四種情況下，你必須採取行動，而不是去冒陷入拖拖拉拉、沒完沒了的分析和讨論的風險。你必須採取行動來打破陷入癱瘓的現狀。當產品上市的速度至關重要時，你也必須採取行動。另外，你還必須採取行動來致力於品牌建設。

    現在就行動

    一切似乎都走上了正軌。銷售額、利潤和市場份額都在增長。這樣我們是不是就可以認為沒有必要再採取進一步的行動了呢？恐怕不行。

    ?要想不被日趨迅速和激烈的競爭甩在身後，穩定速度從來就不是正確的速率。

    ?日銷售報表不可或缺。實時地了解正在發生什麼，這能讓你採取小規模的修正行動，以避免造成嚴重的問題。

    ?為了激發活力、落實責任，週員工會議是非常好的方式。

    ?堅決要求你的直接下屬提交報告，回顧上一週發生了什麼，介紹將來一週將採取哪些不同的措施來解決不足之處。（組織總是會有不足之處。）

    ?傳閱有關主要競爭對手的投資分析師報告，問問你們的經營單位，他們打算怎樣提出新的舉措。即使競爭行動是預期的，你們的計劃也應該慎重。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…