行動很關鍵(5)

2014-05-01 12:06:02

    把握率先上市的優勢

    行動應該高於所有其他考慮因素的第三種情況,是在速度至關重要的時候。有的時候,我們應該一絲不苟,應該小心謹慎地遵循企業流程的每一個步驟。所有的檢驗都不能漏掉,所有的計劃都應該小心地制定和審查,所有的可能性都應該在採取行動之前考慮到。當行動涉及到巨額的資本支出時更是如此—例如,在推出一種需要新的制造設施或設備的新產品時,如果這種產品失敗了,那麼很可能所有的投資就都打水漂了。

    然而,如果產品上市的速度是關鍵因素,會影響產品成功的可能性,那麼有些規劃和流程可能就必須犧牲。我在卡夫就遇到了這種情況,當時我們正致力於冷凍比薩餅領域中一種重要的新產品。

    在我負責卡夫的北美業務時,我們收購了威斯康星州一家地區性的比薩餅企業湯姆斯通公司(Tombstone)。在一年之內,我們把湯姆斯通的品牌擴展到了全國各地,我們的冷凍比薩餅業務達到了大約4.4億美元,超過了整個冷凍比薩餅市場(16億美元)的四分之一。

    然而,我們的目標是5年內銷售額翻一番,因此我們知道我們還有艱巨的任務要完成。當時,比薩餅營銷團隊的負責人是年輕的貝齊•霍爾登(Betsy

    Holden)。我在通用食品時就認識她,相信她肯定會幹出一番事業。(貝齊在卡夫升得很快,沒過幾年,當我離開卡夫時,她被任命為聯合首席執行官。)

    貝齊認識到,要想實現我們的目標,最好的方法就是擴大比薩餅業務的競爭參照系。冷凍比薩餅業務不到20億美元,但外賣和送貨上門的比薩餅業務卻接近150億美元。

    貝齊回憶說:“我們知道市場是怎樣劃分的。消費者喜歡冷凍比薩餅,但他們覺得面餅的外皮吃起來像硬紙闆。口感的黃金標準是送貨上門的比薩餅。幸運的是,我們可以利用新的面餅工藝推出高質量的冷凍比薩餅。我們推出了一種自發面餅,消費者可以買回家去自己烤制,而且烤出來的口感跟新鮮面餅一樣。如果我們能夠把這種比薩餅定位為取代送貨上門的比薩餅,那麼回報將非常巨大。”

    刻不容緩地付諸行動 貝齊的團隊對市場有著深刻的理解。他們知道這是一個基於品牌的市場,因此與其嘗試利用湯姆斯通的品牌,不如創建一個新的品牌。消費者喜歡湯姆斯通,但他們把它看成是“最好的冷凍比薩餅”。我們的新品牌“迪吉奧諾”(DiGiorno)有著新鮮烤制的脆皮,定位是取代送貨上門的比薩餅;消費者覺得它比外賣和送貨上門的比薩餅一點兒都不差,甚至還更好,這是不可思議的。

    但是,批準數額巨大的資本支出通常需要先經過一系列的檢驗和測試,而讓“迪吉奧諾”通過所有的檢驗和測試將引發一個問題:如果“迪吉奧諾”想趕上比薩餅消費的旺季,它就必須要在6個月內實現商品化。然而,額外的試銷將需要3個多月的時間。如果“迪吉奧諾”的上市推遲一年,那麼在此期間,我們的競爭對手就很有可能獲得同樣的保鮮面餅技術。

    對我來說,決策很簡單。我們必須敢於冒險,盡快地把“迪吉奧諾”推向市場。我們並沒有破釜沉舟、不留退路。我們有B計劃,如果“迪吉奧諾”失敗了,我們知道該怎樣利用相關的設備。我們極其迅速地採取了行動,在半年之內就把“迪吉奧諾”推向了市場。

    之後的故事就人人皆知了。“迪吉奧諾”被評為1996年最成功的新產品,我們的市場份額一年就增長了30%還多,我們提前一年實現了營業收入超10億美元的目標。

    率先把一種創新產品推向市場,不一定能保證成功,但這始終是一種驚人的優勢。有很多書籍都探讨了上市速度和率先上市的重要性。盡管其中有些書籍是誇大其辞的,但它們都強調了採取行動、避免分析麻痹以及其他企業綜合症的重要性。

    致力於品牌建設,而不僅僅是花錢搞營銷

    必須立刻採取行動的第四種情況,是在行動可以支援基本原則或戰略的時候。我認為自己是一個“品牌人”,我的整個職業生涯都被用來建設已有的品牌或者開創新的品牌。因此,我的一個基本信念是致力於品牌建設非常重要。但是,對品牌的投入(包括大量的資金)應該基於詳細的分析以及複雜微妙的營銷情報。

    在卡夫期間,我們建立了所謂的“綜合營銷情報”(Integrated

    Marketing

    Intelligence,IMI),這讓我們能夠及時地了解我們的品牌、它們的領域以及消費動態:它們對不同形式的廣告和促銷反應如何,投入多少資源才是最理想的,等等。隨後我們還會進行更多的研究。在卡夫,我們花錢搞營銷是真正地致力於品牌建設。

    在納貝斯克和吉列,可用的營銷情報非常少。如果說卡夫的IMI是大學畢業生的水平,那麼納貝斯克和吉列就是最初級的入門水平。但是盡管缺乏可靠的數據,我們還是得行動。致力於品牌建設是刻不容緩、勢在必行的,盡管我們並不是萬事俱備。

本文摘自《我如何挽救了吉列》


  詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO,他歷任三家跨國消費品巨頭公司:卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際,他臨危授命,成功使它們從谷底攀上巅峰。
  在他30多年的職業生涯中,基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學,但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景,而是晚上工作到深夜,考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝;他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界,而是放幻燈片,與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝,但他抓住了關鍵,這的確奏效了…

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