行動很關鍵(4)

    因此，納貝斯克求助於有經驗的顧問。帶著秒表的人跟蹤了銷售代表，記錄了他們與店鋪經理聊天、把產品擺上貨架以及設定產品展示的時間。回來之後，這些人提出了建議。

    因為車隊的成本高，所以卡車的數量削減了；因為汽油和維護成本高，所以送貨的次數削減了；因為長期銷售人員的薪水高，所以他們被解雇了。代替他們的是一群新手，往往是剛畢業的高中生或大學生。他們的起薪非常低，以至於銷售部門的員工離職率達到了快餐店的水平。

    公司在小修小補，客戶越來越憤怒

    隨著那些沒有知識和經驗的新銷售人員走馬燈一樣來了又走，客戶們抱怨連連。他們的長期合作伙伴和朋友被納貝斯克解雇了，他們的店鋪里積壓了大量消費者不愛買的產品，而銷路好的產品卻經常斷貨。

    正如前面提到的，當我來到納貝斯克時，經過重組的銷售隊伍已經運轉了大約兩年了。在那段時間裡，銷量停滯，市場份額全面下滑。客戶們變得越來越憤怒了。很多被解雇的銷售人員去了競爭對手那里，他們正在進一步地侵蝕我們的業務。

    然而更糟糕的是，當時納貝斯克餅幹公司的管理層確信，通過一些小修小補，局面就會好轉。或許，略微提高寒酸的起薪就能讓員工的離職率降下來。或許，多派幾個管理者就能對新來的銷售代表提供更嚴密的監管。或許，減少新產品就能減輕工作量。諸如此類，小打小鬧不斷。

    然而實際上，管理層的立場和態度就等於是不作為。他們過於依賴重組和節約，以至於他們真的相信維持現狀是最好的選擇，最終一切都會自己恢復正常。

    行動的代價不菲

    不用說，我沒像他們那樣抱有幻想。原來的管理層必須走人。我們組建了一個新的團隊，由里克•倫尼（Rick

    Lenny）負責。我和里克在卡夫合作過多年，他現在是好時公司（Hershey）的首席執行官。里克有著豐富的銷售及綜合管理經驗，先前曾經負責派斯博瑞公司（品食樂公司，Pillsbury）的北美運營。里克非常適合這個職位和挑戰，他立刻就開始著手對銷售部門進行重大的改革。我們必須廢棄先前的重組，從頭開始。

    我們的新計劃需要這樣一種體系：它可以恢復老系統最有價值的部分，並結合重組體系的某些精簡措施；最重要的是，它可以重現老的銷售團隊特有的士氣和聲威。

    然而，行動的代價絕不是嘴上說說這麼簡單。我還是得去跟納貝斯克的董事會說，先前的重組必須廢棄，而建立新的銷售部門需要花費1億多美元。盡管我是一個未經驗證的新任首席執行官，但董事會還是勉強批準了我們的新計劃。

    為了把這個故事講完，我必須再補充幾句。里克•倫尼迅速著手解決這個問題，實施了大規模的重組，恢復了銷售代表與店鋪之間一對一的聯繫。盡管長達一年的變革讓納貝斯克70%的銷售人員擔任了新的職位，並讓5

    000人的銷售隊伍吸納了2

    000多位新人，但效果卻是立竿見影的。之前一直在下滑的銷量又開始增長了。在一年之內，納貝斯克的銷售隊伍恢復了往日的輝煌，重新成為食品領域中最強大的銷售團隊之一。

    1＋1＝增長

    在為了把卡夫和通用食品的業務整合成一個實體而努力時，我也面對了必須要用行動來克服組織慣性的挑戰。卡夫和通用食品都是年營業收入數十億美元的企業，是菲利普-莫里斯集團在不同時期收購並獨立運營的。兩家企業既有很多共同之處，也有很多差別。結果，兩家擁有很多著名品牌和巨大潛力的企業，營運利潤率加起來僅為8.6%。通過把兩家企業整合起來，恢復它們的增長，改善它們的業務組合，實現協同優勢和節約，它們的營運利潤率增長了將近40%，達到了12%。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…