行動很關鍵(1)

    那就像是一場反复再現、永遠沒有盡頭的噩夢。你們在開會，在辛苦地讨論和分析很多的選擇方案。每當你們就要做出決定的時候，總是有人冒出來使讨論偏離主題。隨著會議的繼續，達成共識的願望漸漸落空了。你不明白要做出決議為什麼這麼難，但它就是這麼難。會議最終達成的唯一共識就是必須再開一次會。行動推遲了。

    完整的信息，充分的讨論，細致的分析—所有這些都是不可缺少的。但是，知道該什麼時候採取相應的行動，這是關鍵。在商業中，你永遠也不能及時地掌握你需要的全部信息。當我進入吉列的時候就是這種情況，我面對著很多相互矛盾的選擇方案。比做出錯誤決定更糟糕的是，你們陷入了拖延的平靜期，沒有任何行動。

    設想一下，如果我跟組織和華爾街說，我們將在接下來的幾個季度里研究衆多的選擇方案，以決定是否剥離金霸王、抛棄博朗的家電業務、剥離個人護理業務等，那局面會變得多麼混亂。

    吉列的股價會跟著沒完沒了的流言和投機而大起大落。公司里感到有危險的人會紛紛逃離，留下的人也會盡量保持低調，限制自己的行動。公司會因猶豫不決而陷入癱瘓和混亂。

    即使沒有完整的信息，你也必須要做出決定，然後努力地去落實。你必須根據現有的全部信息，確定一個最合理的方向。

    在用一只手填寫信息空白的同時，你必須要用另一只手指引前進的方向。有些事可以等你掌握了更多的信息之後再做，而有些則需要立刻行動。

    每年夏天，當實習生和研究生來卡夫、納貝斯克和吉列工作時，我也對他們強調了這一點。我的大部分評論會集中於行動的重要性。我會跟他們說，我喜歡可以交付結果的人。他們說到做到、兌現承諾。他們更願意做實幹者而不是旁觀者。在我看來，正是實幹者在推動這個世界。

    我喜歡蛇殺手

    做一個實幹者很難，尤其是在企業的高層。這需要奉獻和堅持。如果高管的工作很容易，那就誰都能幹了。在商業世界里，產品可能泡湯，工廠可能關閉，員工可能會讓你失望，這些都是商業領域的一部分。不管擋在前面的是什麼，你必須找到一條出路。你必須要拿出解決辦法，必須採取行動。

    為了說明這一點，我給大家講一個很可能是杜撰的故事，主角是當時在通用汽車擔任董事的羅斯•佩羅（H.

    Ross

    Perot）。佩羅覺得，就決策方式而言，沒完沒了、繞來繞去的讨論和缺乏行動是通用汽車的特色；這一直讓他感到很失望。“在我的家鄉，”佩羅跟通用汽車的董事會說，“如果你看到一條蛇，你會立刻打死它。而在這里，你們會指定一個委員會來讨論怎麼對付蛇，甚至還要為此到外面去請一個顧問。”我跟來實習的學生們說，我的態度和佩羅一樣。我喜歡蛇殺手！

    在我的職業生涯中，事業和成功的主要動力一向是“把事情做完”。這並不意味著我會忽視規劃、分析和檢驗。不管是誰，只要在芝加哥大學讀完了研究生商業課程，他就會被打上無法抹去的烙印，一生都很重視規劃、定量分析、系統的評價以及非常嚴格的檢驗。在芝加哥大學商學院的學習經歷，就像是參加了兩年高強度的新兵訓練營。

    盡管我對規劃和研究的重要性深信不疑，而且我也有那樣的熱情，但最讓我惱火的莫過於規劃和研究的濫用。看到寶貴的時間、資源和精力浪費在根本不該開始或者早就該終止的努力上，這是最令人痛苦的。

    我給大家舉一個來自吉列的實例。在我試圖確定吉列成本膨脹的一些根本因素時，一個明顯的問題是產品或庫存單位（SKU）的激增。

    與卡夫不同，吉列的業務是簡單化的。卡夫涉足了很多不同的產品領域，比如咖啡、沖調和瓶裝飲料、奶酪和其他乳制品、方便谷物食品、點心食品、糖果、加工肉類、冷凍食品等。而且，在食品領域中沒有多少全球性的品牌或口味。除了“費城”牌奶油幹酪，卡夫幾乎再沒有哪類產品的哪個品牌是全球通行的。例如，卡夫銷量最大的咖啡在不同國家是不同品牌：在美國是Maxwell

    House，在德國是Jacobs，在瑞典是Gevalia，在法國是Carte

    Noir。卡夫在全球都是這種情況。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…