行動很關鍵(3)
該何時行動
那麼，你怎麼知道現在是該採取行動的時候了？行動必須永遠是重中之重，因為不採取行動的傾向在任何組織中都是一個最大的問題。
採取行動涉及到冒險還有接受批評的勇氣。企業中往往存在著獎勵不作為的慣性。除非有強大的力量和堅決的指示鼓勵和要求行動，否則組織就傾向於不採取行動。
讓我們來看看必須採取行動的四種情況：為了克服沒完沒了的分析；為了打破慣性；為了確保率先上市的優勢；為了努力建設品牌資產。
首先，當評價和讨論陷入僵局或者變成死循環時，我們就該馬上採取行動，比如吉列的庫存單位削減就是這種情況。
其次，當缺乏行動正在成為一種永久的、具有腐蝕性的現狀時，我們也該立刻採取行動。這似乎是不言而喻的。但是，那些建立了現狀的人往往不願意採取必要的行動來改變現狀。
當年的納貝斯克有很多問題：資本支出過高，一般管理費用失控，營銷投入減少，新產品開發幾乎枯竭，市場份額一路下滑。
但是，最緊迫的問題是兩年來因重組不當而深陷困境的銷售隊伍。納貝斯克的銷售和配送系統曾經是其在曲奇和餅幹領域獨有的競爭優勢，如今卻變成了“阿喀琉斯（Achilles）之踵”。當競爭對手想要說服渠道客戶採取行動抵制納貝斯克時，他們要做的就是提及納貝斯克的銷售部門。
當新聞媒體報道了我出任納貝斯克首席執行官的訊息之後，很多朋友給我打來了電話。他們當中有很多人是卡夫和納貝斯克的客戶，是國內主要的連鎖超市、便利店以及量販店的高級管理者。他們傳達的信息非常一致，就像照著同一份稿子念的一樣。他們先是表示祝賀，然後就是警告：很高興你回來了，吉姆。納貝斯克是一家偉大的企業；但是，如果你們不能迅速地解決銷售隊伍的混亂，我們就只好放棄你們的產品了。
納貝斯克小心地瞄準……然而卻一槍打在了自己的腳上
當KKR在1989年完成了對雷諾茲納貝斯克的融資收購之後，納貝斯克曾經有過幾年創紀錄的盈利增長。為了支付KKR在收購交易中欠下的巨額債務，納貝斯克要保持40%的盈利增長率。在這個過程中，納貝斯克讓自身陷入了一個惡性循環。我們將在第10章再來讨論這個話題。
當納貝斯克試圖保持誇張的盈利增長率時，公司的管理層努力地尋找可以大幅壓縮成本的領域。不幸的是，銷售部門成了他們的首要目標。在我到來之前的兩年里，納貝斯克裝上了子彈，小心地瞄了又瞄，然而卻一槍打在了自己的腳上：重組了銷售隊伍。
在食品領域中，納貝斯克的銷售和配送系統曾經是同行們羨慕的對象。與卡夫以及大多數其他的食品制造商不同，納貝斯克採用的是直達店鋪的配送系統。除了可口可樂和百事，其他的食品制造商都採用倉庫或批發商系統。產品先從食品制造商的工廠運到客戶的倉庫，暫時存放，在同其他的產品結合包裝之後，再由客戶自己運到零售店鋪。在店鋪，產品往往要先運進後院的庫房里，直到被店員擺上貨架。
跟蹤與店鋪經理聊天的銷售代表
而在納貝斯克，曲奇和餅幹是直接從工廠運到客戶的店鋪，並由納貝斯克的員工擺上貨架，期間沒有中間環節和延遲。
納貝斯克的銷售人員在客戶那里有著獨一無二的地位。其他企業的銷售代表甚至不許進入零售店鋪。納貝斯克的銷售人員可以自由出入店鋪並整天待在那里。他們對所在店鋪的消費者及其購物偏好有著準確的認識。納貝斯克的銷售隊伍有數千名員工，他們有著多年的經驗和豐富的產品知識，而且幾乎與國內的每一位超市經理都保持著牢固的私人關係。
當這些銷售代表走進一家店鋪時，他們可以絕對自由地在餅幹區豎起貨架，擺放店前和售貨區展示，甚至可以向店鋪提出某些特殊的要求。大多數企業在引入新產品時，都要為零售配送制定歷時幾個月的計劃：產品要先從工廠運到倉庫，有時甚至要先運到批發商的倉庫，然後再運到客戶的倉庫，最後才運到一家零售店鋪後院的庫房里。納貝斯克則能在兩週內完成90%的零售配送。納貝斯克的營銷人員很有把握地知道，何時開始發佈新產品上市的廣告能保證消費者去店鋪購買時不會撲空。
直達店鋪的配送有很多好處，但這個系統的成本也很高：配送車隊的組建、管理和維護要花很多錢；把產品擺上貨架要花很多時間；作為這個系統的知識和關係的核心，老資歷的銷售人員的薪水很高。
本文摘自《我如何挽救了吉列》
詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…