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2014-05-01 14:36:24
在你年輕沖動的時候，任何事情看起來都是可能的，即便是同時做所有事情也吓不倒你。但是經驗告訴我們，貪多嚼不爛。如果同時面對太多的選擇，你要麼會原地打轉，要麼就會陷入癱瘓。
這個簡單的結論與企業界的關聯看起來很明顯，但令人困惑不解的是，怎麼會有那麼多頭腦聪明、訓練有素、經驗豐富的高管落入陷阱，試圖讓自己和企業做到八面玲珑、百呼百應。尤其是有些首席執行官和首席財務官，他們甚至想週全地考慮每一位分析師和投資者的願望和奇想，盡管華爾街的需求並不代表企業的最大利益。
你不應該去追隨那些願望和奇想，而是應該專注於決定著企業的發展方向和步調的基本要素。但是，你如何知道該專注於哪些基本要素呢？讓我用自己親身經歷的一個實例來說明，基本要素真的會影響一切；反過來說，忽視基本要素幾乎肯定會出問題。
“做第一”的錯誤追求
我們生活在一個人人都想做第一的社會里，滿足於做第二名會招致憐憫和嘲笑。我們都知道這樣的說法：失之毫厘，謬以千里；第二名沒有獎勵；勝利就是一切。
企業人，尤其是首席執行官，在很大程度上表現出了這種特徵。“我要讓公司一年到頭都是業內第一，否則麻煩就大了。”諷刺的是，設定這種一年到頭都第一的目標，幾乎註定會得到相反的結果。
這麼多年來，我對食品、個人護理產品、耐用品以及工業產品等十多個不同行業的領先企業進行了研究。盡管存在一些因行業而異的特徵，但有一點卻是不分行業的，那就是在各個行業中，五年內總體業績最佳的企業並不是得第一或第二次數最多的企業，而是這五年里始終排在行業上遊的企業。
避免“溜溜球效應”（Yo-Yo
Effect) 這也就是說，要想成為業內最佳，始終保持上遊水平要比一心想著總得第一更重要。得到第一的確會帶來短期的快感，但長期的後果註定會是“溜溜球效應”。企業會在頭一兩年里成為第一，然後在接下來的一兩年里就一落千丈。接著，他們會重回第一，然後又是急劇下滑，如此循環反复。
請想象一下這樣的場景：你所從事的行業里有30家企業。要想成為業內最佳，你們的業績必須連續五年保持在行業的上遊。你們的排名可能是第三、第七和第四，中間還有一次第一和一次第九，這樣你們就非常有機會成為這五年里的業內最佳。
為了堅持穩定的盈利增長，我所面臨的最艱難的一次鬥爭發生在我領導卡夫食品公司的時候。諷刺的是，這件事涉及到了當時因一次融資收購而元氣大傷的納貝斯克。那時，納貝斯克的目標是超過30%的年盈利增長率，只有這樣，它才能開始清償KKR公司（Kohlberg
Kravis
Roberts）在這場史上最大的融資收購中欠下的高利息的巨額債務。
兩年里，納貝斯克的業績一路飆升，這讓卡夫的母公司菲利普-莫里斯集團（Philip
Morris
Companies）的高級管理者們禁不住要問，為什麼卡夫不能達到納貝斯克的業績水平。
菲利普-莫里斯集團的首席執行官傑夫・巴佈爾問，既然納貝斯克的年增長率能夠超過20%，為什麼卡夫的年增長率僅僅是一位數？為什麼不加速卡夫的盈利，讓納貝斯克不再是“食品行業唯一的宠兒”？傑夫是我所見過的最嚴厲、最聪明的老闆之一，他總是不遺餘力地榨取最大的股東價值。
不需要做很多調查就可以說明，納貝斯克已陷入了盈利增長不可持續的“溜溜球效應”。當時，在美國銷量前10位的曲奇和餅幹品牌中，納貝斯克占了9個。憑借這種強勢的市場地位，納貝斯克可以相對容易地做到大幅漲價而不會使銷量立刻銳減。消費者願意在這些點心、嗜好食品上花錢。因此，納貝斯克的利潤猛增，兩年里都是業內的第一。
但是，納貝斯克的品牌價格比其主要競爭對手奇寶公司（Keebler）的品牌高多了。盡管消費者忠於奧利奧、趣多多和樂之等著名的品牌，但他們對高價格的容忍也是有限度的。由於價格要高出30%～50%，而且幾乎取消了所有營銷支援，因此納貝斯克的銷量開始以令人恐慌的速度急劇下滑。
當我在1989年初成為新任首席執行官時，納貝斯克正處於濒臨墜毀起火的境地。正如我的研究所預言的，納貝斯克在美國有90%以上的業務市場份額在下滑，而我的新團隊必須設法扭轉局面。
認識到穩定增長的重要性，這是基本要素分析的一個實例。它可以引導你了解應該設定和達到哪些目標，幾乎可以為其他的一切打下基础。
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