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2014-05-01 15:21:40
這些觀察結論都不需要深入、費時的分析。它們都是基於事實的，是可以驗證的。你必須要知道著眼於何處。
對於消費產品，除了銷售額和營業收入之外，你首先要看的是市場份額。市場份額是在增長還是在下滑？廣告投入與銷售額之比是在升高還是在降低？推銷和渠道支出與銷售額之比的上升趨勢也是麻煩的信號。
行業不同，關鍵的衡量標準也會不同。但是，這樣的標準始終存在，它們會讓你們對整個行業有一個快速的了解，為你們打開前進的道路。當然，之後你們要花些時間來做實施行動計劃所必需的分析。你們應該在營銷上投入多少資金呢？營銷組合模擬讓你們對營銷投入點有了哪些認識？你們的品牌和市場優勢允許多大的價差？在與渠道客戶合作的時候，你們的銷售隊伍是否很得力？哪些銷售渠道在驅動增長？你們有正確的渠道戰略嗎？還有很多方面是你們必須要考慮的。但是，你不能在一開始就讓這些問題捆住了手腳。你必須首先進行快速篩選，這樣你才能行動。
再來看看另一個方案：實施真正的“焦土政策”，也就是賣掉剃須業務以外的一切。
賣掉一切
賣掉剃須業務以外的一切，專注於吉列最有實力、利潤最豐厚的特許經營。就總資產的規模來說，吉列是一家中型的消費品企業。吉列的年銷售額是100億美元，而聯合利華和雀巢分別是480億美元和700億美元。如果只保留刀片和剃須刀業務，那麼吉列的銷售額將減少到40億美元。作為吉列的首要客戶，沃爾瑪的年銷售額是3
000億美元；變得如此“單薄”的吉列，在沃爾瑪眼里還會有什麼地位嗎？人家肯定是不屑一顧。與其這樣，我們還不如就在門口挂出“待售”的牌子算了。
快捷篩選法不會排除所有選擇。這符合變相的“80/20法則”。你幾乎總是能篩掉80%的選擇，而這意味著餘下的20%才是關鍵。實際上，看起來難以入手的無數選擇，現在已經減少到了容易處理的程度。在本章的末尾，你會看到應用這一方法的具體步驟。
良性的忽視導致惡性的結果
在使用快捷篩選法時，盡可能地把問題簡化非常重要。然而，你的評價必須經過了深思熟慮並且是以事實為根據的。如果膚淺地套用概念，那麼即使概念有充分的依據，這種做法也會讓你陷入艱難的困境。
例如，我的兩個指導原則是“協調的重要性”和“利用規模的價值”。然而，正是這兩個原則讓吉列先前的管理團隊犯了錯誤，把年銷售額8億美元的個人護理業務放在了刀片和剃須刀業務部門內。他們以為，剃須準備用品（比如“吉列剃須膏”和“吉列套裝”）以及止汗和香體用品（比如“銳特佳”、“幹爽夢”和“柔舒爽”）就該與吉列的品牌刀片和剃須刀緊密地聯繫在一起。所有這些產品加在一起的規模，肯定會給消費者留下深刻的印象，而這應該能夠提升吉列的個人護理產品在店內的地位和影響力。
這兩個原則都是很好的概念，但是應用於吉列的個人護理業務卻出了問題。在被塞進刀片和剃須刀業務部門里之後，個人護理業務就像繼子女一樣受到了冷落。對一項低增長、低回報的業務來說，良性的忽視有時的確是最好的處理方法。然而，當這種忽視會導致自傷自殘時，那就到了該改變的時候了。我們接手吉列時就是這種局面。
彼得•克萊因（Peter
Klein）是我多年的同事，早在20世紀70年代就開始致力於吉列的個人護理業務了。在進入吉列的新管理團隊之後他指出，公司應該重視止汗和香體用品，研究這方面的細節，持續地引入新的香型、形態以及其他賣點，這樣才能始終領先於競爭對手。但是作為刀片和剃須刀業務部門的一部分，個人護理業務就淪為了無足輕重的東西，成了年輕管理者的訓練場，缺乏對化妝品的細節有豐富知識的管理人才。
後來，我們在快捷篩選法中考慮了這些透彻的認識，最終決定把個人護理作為一個獨立的業務部門。我們沒有首先考慮利用規模和限制個人護理業務相關的人員支出，而是把那些品牌的生命力擺在了第一位，並且加強了靠專注管理來實現的成本控制。在成為獨立的業務部門之後的三年內，個人護理的市場份額一直在增長，利潤已經恢復到了有競爭力的水平，新產品的補充也在創新的支援下突飛猛進。
那小小的紅色剃須刀
在快捷篩選法中，另一個要素是衡量你在評價可選方案或做決策方面的經驗多輕多重。你的評價必須經過了深思熟慮並且是以事實為根據的。你不能單憑直覺就做出關係成敗的決策。但是，你也不能容許假想的事實或似乎可靠的判斷壓倒你的經驗和常識。你常常會發現，有些所謂的“事實”結果只是從未受到檢驗或質疑的“過去的事實”。
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