基於企業層次的戰略識別(26)

    ③忽略了聯盟過程治理。組建戰略聯盟的出發點之一是為了迅速整合資源，捕捉寶貴的市場機遇、開辟新市場或研發新技術，而同時，戰略聯盟會因為合作各方的管理方式、核心優勢、人員、企業文化等方面存在差異而導致“內部沖突”，而且，聯盟會因為市場環境、顧客偏好等的變化而產生“外部沖突”。所以，戰略聯盟並不是一勞永逸的，也未必能獲得持續長遠的合作性租金。戰略聯盟組建好後，更重要的是進行聯盟的動態治理和調控，這同時也是一個不斷“糾偏”的過程，能有效調整和糾正聯盟組建前的失誤，所以必須根據內部和外部情況的變化，及時、動態地調整合作的目標、內容和方式，在聯盟過程中建立“溝通”機制，在沖突較大時進行必要的談判以達成共識。

    ④合作伙伴選擇上的失誤。有的企業為了短期利益，而未能考慮聯盟目標與自身發展戰略的一致性、合作伙伴的匹配性，包括信譽、適應性、互補性、協同性、文化差異性和企業高層和諧性等因素，盲目選擇與大公司或知名公司合作，盲目依靠合作方進入前景暗淡的領域和市場。戰略伙伴選擇失誤會給企業帶來高昂的管理成本，產生較高的退出壁壘和失敗風險。所以，在組建戰略聯盟前，必須對合作方和自身的戰略目標、核心優勢和互補效益進行科學合理的評估，審慎選擇合作伙伴，以確定合作的必要性和可行性。

    本章小結

    1．根據組織層次和目標的不同，企業的戰略一般分為三個層次，即公司層戰略（總體戰略），業務層戰略（經營單位戰略），職能層戰略（功能戰略）。本章從公司層戰略和業務層戰略的角度對企業戰略識別進行了介紹和分析。

    2．公司層戰略主要包括專業化戰略和多元化戰略。專業化則包括單一化戰略、系列化戰略和一體化戰略；多元化戰略包括相關多元化和非相關多元化戰略。當企業需要發展多元化或一體化戰略，並購是一種較普遍的戰略選擇，主要包括橫向、縱向和混合並購，並購戰略在帶來優勢的同時，也不可避免地帶來戰略風險。

    3．根據目標市場和競爭優勢的不同，企業一般競爭戰略可以分為成本領先、差異化和集中化戰略。本章在介紹各種競爭戰略的含義和類型基础上，著重分析了各自優勢與風險、適用條件、實施誤區與避讓和戰略途徑選擇等，以期為企業經營實踐提供借鑒。

    4．企業的合作戰略主要通過戰略聯盟這種形式表示出來，戰略聯盟成為企業實現高階段成長、化解危機的重要途徑。從競合角度出發，深入分析了戰略聯盟的類型和特點，並從關係資本、知識共享等新視角探究了其優勢，提出了適用條件及要求，強調了聯盟治理的重要性。

    5．“合作同競爭一樣重要”、“以合作求競爭”等戰略合作理念已經成為理論界和企業家的共識，現代企業應該自覺地把自己看作是一個組織生態系統一部分，樹立競合的戰略理念，選擇適當的戰略聯盟形式，在競爭中合作，在合作中競爭，才能實現共生共贏，可持續發展。

本文摘自《戰略管理——現代的觀點》

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　　本書作者在長期從事戰略與組織領域研究、教學的基础上，結合企業戰略咨詢實務中的豐富經驗，從現代企業發展及企業間關係的視角挖掘、分析戰略管理新思想、新體系、新方法，精心構建了一個內容清晰實用而又具有開放性的邏輯體系。