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2014-05-01 17:35:59
當媒體爆出我成為吉列公司首席執行官的訊息之後，一個身在波士頓的生意伙伴在第一時間給我打來了電話。“吉姆，我認識吉列公司的很多高管；聽我的，你得慢慢來。”他說，吉列的那些人不喜歡外來者—正因如此，他們最後一次外聘首席執行官是在70年前，而那個人最終失敗了，敗得很惨。“不要一上來就想改這改那，你要給他們一些時間，讓他們逐漸地了解你，”我的朋友說，“這是你能採取的最佳方式。”
剛放下話筒，後面又有很多電話打了進來，都是給我建議的。這些好心的專業人士有顧問和銀行家，也有薪酬專家和銷售激勵專家，他們人人都有自己的方案或建議，個個都說如果我想在吉列取得成功，就應該把他們的方案或建議擺在第一位。
聽到了這麼多的建議，你怎麼確定哪些是真正的關鍵呢？無論是對個人還是對企業來說，要想取得商業上的成功，一個最大的障礙就是把這個問題弄明白。
不管你是大企業的首席執行官，是為產品開拓市場的品牌經理，是人力資源主管，還是自己開公司的創業者，你都要面對海量的信息和衆多的可選方案，還有相互抵觸的主張，以及無窮無盡而又讓你暈頭轉向的管理理論。
做出這些決定不是弱者能夠勝任的。要確定並抓住真正的關鍵，這需要勇氣。這也是人人都要面對的挑戰。本書將說明你去迎接這一挑戰。
400億美元的損失，而且損失還在繼續
例如，在到任吉列的頭幾個月里，我做出的那些決定就是我以前從未面對的最大挑戰。早在2001年，吉列就一連15個季度沒能實現其盈利預測。在之前的4年里，銷售額和營業收入一直停滯不前。市場份額在急劇下滑。作為消費產品的生命線，廣告支出逐年大幅削減。營業間接成本很高，而且還在增長。另外，行業競爭也變得越來越激烈。
華爾街已經對業績表現一直欠佳的吉列失去了耐心，而這種失望直接體現在了吉列的股價上—從1999年3月創紀錄的每股64.25美元，跌到了2001年的每股24.50美元。股價在兩年的時間裡就下跌了62%，市值總和縮水近400億美元，而且這種趨勢還看不到停止的迹象。
因此，分析師和投資者們都認為吉列必須進行改革，並提出了很多的建議，這一點兒都不意外。問題是，這些建議各不相同，甚至有很多相互矛盾。確定哪些建議是真正的關鍵，哪些應該棄置一邊，或者需要另辟蹊徑，這得我自己來決定了。
選擇很多，答案卻不簡單
這些決定不會那麼簡單。而且，它們決定著吉列是渡過難關並蒸蒸日上，還是繼續不可阻擋地走下坡路。下面就是關心吉列的人提出的一些建議，其中有很多會導致企業大甩賣。
?剥離境況不佳的金霸王（Duracell）電池業務。這項當時價值20億美元的業務，是吉列公司4年前花了大約80億美元收購來的，而收購後的業績表現一直非常糟糕。金霸王已經不再是消費品領域中表現最搶眼的品牌之一，而是淪為了毫無希望的東西。其市場份額下滑了大約15%；在美國，其在堿性電池市場上的占有率從46%下降到了40%。另外，競爭壓力也變得越來越大。因此表面上看來，賣掉金霸王電池業務以避免更大的損失，這似乎是一個很不錯的建議。
?保留金霸王電池業務，但要大幅地降低產品的價格。換句話說，我們應該承認花那麼多錢收購金霸王是一個巨大的錯誤。要承認電池是一種普通的日用品，而不是什麼前沿的東西。要壓榨金霸王以收回我們的投資，而不是試圖复興這項業務。因為同假想的敵人或威脅作戰從來不是好的選擇，所以這個建議似乎也是合理的。
?剥離博朗（Braun）電動剃須刀和家用電器業務。博朗這個品牌在1967年就被收購到了吉列旗下。不幸的是，很長一段時間以來，博朗的業績表現比金霸王還令人失望。博朗最後一次制定年度預算已經是非常遙遠的往事了，現任的高級管理者甚至沒有人記得那是哪一年。毫無疑問，博朗不穩定的業績表現和巨額的投資是吉列的一個沉重負擔。
?剥離個人護理（Personal
Care）業務，包括“銳特佳”（Right
Guard）、“幹爽夢”（Dry
Idea）和“柔舒爽”（Soft
&
Dri）等品牌的止汗和香體用品，還有“吉列剃須膏”（Gillette
Foamy）和“吉列套裝”（Gillette
Series）等剃須用品。這些產品，大多數的市場份額都在下滑，利潤在減少，營業利潤率也遠低於競爭對手。
?只保留高利潤的剃須刀和刀片業務，賣掉所有其他的資產；讓吉列只專注於一個領域。銷售額會更低，但利潤率非常高，這會讓我們的股價直線上漲。
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