基於企業層次的戰略識別(25)
圖6-6戰略聯盟失敗的原因
具有戰略一致性。聯盟各方是建立在長期“願景”一致、長遠利益協同基础上的合作，只有在相適應或相容的組織體系、戰略協調行為下才能實現資源協同、優勢互補。
具有資源互補性。異質資源能產生互補性，同質資源會產生規模效應和範圍效應，這種資源的協同不但提高了資源的使用效率，而且使結合而成的新資源變得稀缺、難以模仿、不能分割。各方的這種優勢、能力和資源差異不應過大，以免引起力量的失衡，反而破壞了協同性。
合作方應有較好的信譽和合作的背景。只有建立在相互信任和長期承諾的基础上，才能最大限度地降低機會主義風險，並通過建立良好的關係資本使各方受益。
企業文化的融合性。文化的融合對於聯盟的治理、人員的整合、目標的達成具有重要影響。聯盟企業間應該具有良好的文化兼容性、融合性和互補性，能夠有效減少成員沖突和管理成本，增強各方的溝通，同時也培養信任機制，有助於形成學習型、創新型聯盟。
③從競爭角度看，兩家或多家小公司，難以同大公司競爭，為了擺脫大公司的“鉗制”，可以採取聯盟戰略擴大市場，尋求規模經濟效益和範圍經濟效益。
（8）戰略聯盟的實施誤區
埃森哲公司的調查發現，49%的公司認為它們的聯盟無法達到預期的效果。而導致聯盟失敗的原因既有外部市場的變化、機會主義風險等，還有企業自身的原因。科學分析企業可能陷入的誤區並採取有效的規避措施，才能真正實現戰略聯盟的預期目標。
①過分強調合作或競爭。戰略聯盟本身就是在合作中取得競爭優勢，所以過分強調競爭或合作都會導致聯盟力量的失衡，使聯盟穩定性受到威脅。一方面，過分強調合作會使合作方通過“學習競賽”等途徑學習本企業的核心能力，從而導致自身優勢喪失，培養強大的競爭對手，同時容易養成對合作方的依賴心理，忽視自身核心能力的發展。另一方面，如果過分強調競爭，則會分散聯盟資源，降低專用性資產投入的數量和質量，降低凝聚力、信任、承諾和聯盟各方的“關係資本”，使得“道德風險”、“套牢”等機會主義傾向增加，聯盟整體發展受阻。所以，在戰略聯盟中，合作各方的管理層應該對“競合”有正確的認識，根據自身戰略的發展和聯盟契約，合理把握合作與競爭的“度”，使得競爭和合作這一對張力能平衡協調，推動企業長遠發展。
②過度看重與大公司的合作。許多小企業會因為看重大公司、跨國集團的聲譽、品牌、穩定的市場、獨特的管理經驗或出於“搭便車”的考慮等，而願意與大公司合作，許多大公司也會對聯盟中的小公司給予必要的支援與指導。然而，很多小公司因為自身學習能力、管理經驗和資源的缺乏，可能會對實力強大的合作者形成過度依賴的心理和局面，一旦聯盟解體或市場劇變等情況發生，這些小公司就會面臨很大的風險，或者會被大公司“鲸吞”。所以，在聯盟中，小公司必須發展和保護自身的核心能力，正確進行聯盟定位，註重學習能力的培養和知識的整合，在學習經驗、提高能力和尋求合作的同時，避免形成過度依賴的局面。
本文摘自《戰略管理——現代的觀點》
本書作者在長期從事戰略與組織領域研究、教學的基础上，結合企業戰略咨詢實務中的豐富經驗，從現代企業發展及企業間關係的視角挖掘、分析戰略管理新思想、新體系、新方法，精心構建了一個內容清晰實用而又具有開放性的邏輯體系。