基於企業層次的戰略識別(18)

    ②戰略聯盟與並購戰略的關係。從企業地位看，戰略聯盟中的企業地位平等，相互扶持，在主要領域保持獨立運作，而按照博弈論的觀點，實力不等的企業間的關係是一種博弈，實力強大的企業的最佳戰略是不合作，所以並購就是企業間強弱競爭關係的結果，最後經過全方位融合，成為一個新組織；從資源整合利用角度看，戰略聯盟能夠根據形勢迅速整合利用其他企業的資源，但這種資源具有不穩定性和暫時性，而並購戰略可能在獲取所需資源的同時也獲取了冗餘資源，但所獲得的資源具有穩定性和長期性；在組織效率方面，戰略聯盟效率高、成本低、風險小，管理靈活，更容易抓住市場機遇，而並購的成本高、效率低、時間長、管理複雜，而且經過複雜的整合之後，企業原來所尋求的機遇可能已經失去；從組織學習的角度看，並購是內部學習為主，而戰略聯盟是外部學習為主；從經營風險來看，戰略聯盟的成員間是一種不完全契約行為，可能因為信息不對稱和權益不能完全清晰界定，產生機會主義行為和核心技術溢出等風險；而並購主要是人員整合、管理整合和文化整合，有很大難度；從管理溝通角度看，並購主要是通過內部公司治理，而戰略聯盟則主要是通過溝通和協議；從組織形式看，並購主要是合並、重組、兼並等，而聯盟則主要是戰略伙伴型、協議型、股權型。

    （3）戰略聯盟的類型

    本書根據學者們不同的研究視角，對戰略聯盟的類型進行了整理，如表6-5所示。

    表6-5戰略聯盟的主要分類

    研究的視角    戰略類型

    治理結構    股權式（合資、相互持股）、契約（生產，研發，銷售等環節）

    價值鏈的角度    橫向，縱向，混合

    合作的正式程度    實體聯盟，虛擬聯盟

    下面對其中的主要戰略類型加以介紹：

    ①從治理結構看，戰略聯盟分為股權式和契約式兩種。股權式戰略聯盟包括合資與相互持股投資等。合資是指兩家或多家公司間共同出資、利潤共享、風險共擔，組建新企業進入新的市場領域，如聯合利華就是20世紀20年代由英荷合資組建的公司；相互持股投資是指合作方相互持有股份。與合資公司不同，相互持股沒有成立新公司，合作方保持相對獨立性，一般不涉及資產和人員的組合。

    契約式戰略聯盟包括研發協議、定牌生產、特許經營、市場推廣或分銷協議以及合作營銷等。研發協議是為了打入目標市場，開拓新的經營領域而由合作方制定的一個研發新技術、新產品的協議，協議規定各方的資源投入、運行機制、責任義務、效益分享、風險分擔等內容；定牌生產是指當一個企業擁有著名品牌和商譽，但沒有足夠的生產條件和能力或不願投入大量的固定資產來進行大規模生產時，其他管理基础和商品質量較好、但產品占有率不高的企業可以利用擁有的專用性資產為知名企業生產，並以該品牌進行產品銷售。世界最大的微波爐生產商格蘭仕就是年產1500多萬台微波爐的小家電“巨人”，每年有6成的產品被貼上衆多世界知名的微波爐商標，目前其產品已經佔領了7成的國內市場和3成的國際市場份額。特許經營是指具有專利、專有技術、品牌形象等無形資產的企業，通過特許加盟的形式讓其他企業進行統一經營的合作形式，麥當勞就是一個成功的特許經營企業。市場推廣或分銷協議指在信息技術和經濟一體化迅速發展，企業不可能在整個市場中獨立建立完整的分銷體系的情況下，聯合其他具有分銷優勢和先進銷售系統的企業進行銷售，從而擴大了市場，也擴大了品牌的影響力。瑞典的阿斯特拉公司是一家較小但研發能力較強的制藥公司，多年都未能成功在美國市場站穩，後來通過與美國最大的默克制藥公司合作，由後者負責臨床試驗、註冊登記和在美國市場銷售產品，才得以成功打入美國市場並佔據了很大份額。合作營銷也叫聯合銷售，是指兩個以上的企業或品牌擁有不同的關鍵資源，而彼此的市場有某種程度的區分，它們交換或聯合彼此的資源，合作開展營銷活動，以創造競爭優勢。例如，微軟初出茅廬時就將“WINDOWS”與久負盛名的PC廠商IBM公司的電腦結合，實行聯合營銷；碧浪洗衣粉和小天鵝洗衣機的聯合促銷；蒙牛與“超女”合作等。

本文摘自《戰略管理——現代的觀點》

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　　本書作者在長期從事戰略與組織領域研究、教學的基础上，結合企業戰略咨詢實務中的豐富經驗，從現代企業發展及企業間關係的視角挖掘、分析戰略管理新思想、新體系、新方法，精心構建了一個內容清晰實用而又具有開放性的邏輯體系。