基於企業層次的戰略識別(19)

    ②從價值鏈的角度看，戰略聯盟分為橫向聯盟、縱向聯盟和混合聯盟三種。橫向聯盟是指價值鏈上相同或相近價值增值環節的企業之間的合作。如生產聯盟，研發聯盟，聯合銷售等。由於具有資源同質和領域相近性，橫向聯盟易於獲得規模經濟優勢。如美國石油公司與美孚石油公司於1996年的合作，雙方共享輸油管道、儲油設備和加油站等，每年預計節約5億美元，營業額也猛增到200億美元。

    縱向聯盟是指處於價值鏈或供應鏈上不同價值環節的企業之間的聯盟。如生產商與供應商、銷售商之間的聯盟。實行縱向聯盟的企業間具有核心資源的異質性和經營領域的差異性，所以能產生資源互補優勢。

    混合聯盟是指處於不同行業、不同價值鏈上的企業之間的聯盟。這種聯盟主要是一些企業為了開辟新市場、開發新產品等而與目標市場的企業組建的聯盟形式。如“綠盛集團”與“天畅科技”之間的聯盟就屬於混合聯盟。“綠盛集團”是全國最大的牛肉幹食品生產商之一，推出一項新產品——“QQ能量棗”，“天畅科技”則是國內知名的網路遊戲開發商，開發出國內首款全3D歷史玄幻民族網路遊戲“大唐風雲”，“QQ能量棗”與“大唐風雲”之間相互借助營銷渠道、顧客市場等，獲得了豐厚收益。

    （4）戰略聯盟的特點

    戰略聯盟是企業組織領域的創新，與傳統的企業組織相比具有許多新的特點：

    ①從組織角度看，具有邊界模糊性和組織鬆散性的特點。

    邊界模糊性。戰略聯盟是不同企業組成的戰略共同體，既有同行業內部的合作，也有不同行業之間的合作，在不同的時期合作的內容和程度也會有差異，所以戰略聯盟超越了單個企業內部的層級和邊界，沒有固定的邊界和模式。甚至有些公司因為日益增加的合作關係，已經很難歸入某個特定產業。如諾基亞公司在1993年前是芬蘭的一個林產品公司，後來成為著名手機制造商，現在又進入互聯網與美國在線等開展合作。

    組織鬆散性。戰略聯盟的各方主要是依靠契約或協議進行管理，而且主要是就合作的領域進行管理和控制，既有長期合作，也有短期合作，合作各方的關係也不是非常正式，可以隨時因為市場機遇的出現而聯合，也可以因為目標的完成而解體並組建新的聯盟，這與企業內部各職能部門和業務單元之間較剛性的管理模式有所不同，所以體現出較大的組織鬆散性。虛擬聯盟、網路組織的發展更是體現了這一特點。

    ②從相互關係看，具有戰略一致性、合作競爭性、地位平等性和相對獨立性的特點。

    戰略一致性。體現在企業尋求合作的對象、領域與自身的長遠發展和核心能力的提升具有一致性，企業間資源、核心優勢、品牌的互補與協作，都是為了提升企業的核心競爭力和戰略適應能力，而不是盲目合作。在戰略目標的指引下，各方才能貢獻核心資源，才能捕捉重要的市場機遇。如果企業之間的戰略目標不一致，就會影響合作的效果甚至導致失敗。

    合作競爭性。戰略聯盟中的合作並不是單纯地強調合作，而是指在競爭基础上的合作，在某些環節合作，在某些環節又競爭，是一種競合關係。合作是暫時的、表面的，競爭是長遠的、深入的。同行業競爭企業之間的合作會帶來規模經濟，不同行業間的企業在合作中也有博弈，從而相互在競爭中發展，在發展中競爭。這種現代概念的合作過程並未弱化競爭，而是在動態的合作中產生了新型競爭者，構築了新的行業體系，創造了新的競爭類型。這種競爭類型就是合作競爭。合作與競爭是同等重要的，兩者力量的失衡會導致聯盟的不穩定，只有平衡這兩種資源配置方式在聯盟中的作用，才能使聯盟既有凝聚力又有活力，從而創造出高人一籌的經濟租金。合作競爭超越了傳統的市場競爭模式，通過合作開拓新的市場空間和新的價值空間。

本文摘自《戰略管理——現代的觀點》

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　　本書作者在長期從事戰略與組織領域研究、教學的基础上，結合企業戰略咨詢實務中的豐富經驗，從現代企業發展及企業間關係的視角挖掘、分析戰略管理新思想、新體系、新方法，精心構建了一個內容清晰實用而又具有開放性的邏輯體系。