基於企業層次的戰略識別(9)

    ④供應商方面：供應商衆多且談判能力較弱時，有利於企業提高對原材料價格的控制能力和談判能力，在價值鏈的原材料供給上實現低成本。

    ⑤產品方面：當產品基本上是標準和同質化時，實現差異化的技術和方法很少，這時替代產品也難以上市，這為大規模生產提供了有利條件。

    ⑥轉換成本方面：顧客如果從一個企業的產品轉向消費另一個企業的產品時所擔負的成本低，則更傾向於轉向質量相近而價格更低的產品。

    ⑦行業新進入者方面：低成本領導者能通過降價阻止新進入者搶占市場和顧客，低成本戰略的降價能力成為新入者的進入壁壘。

    （6）成本領先戰略實施中的誤區

    ①戰略目標偏離。當某個行業的企業都致力於運用低成本戰略時，往往引起激烈的競爭，這種過度的競爭使企業的發展可能會偏離自己的戰略目標。

    ②過度重視生產活動的成本。許多企業把成本的降低片面理解為生產原料、設備價格的降低、生產效率的提高等，卻忽視價值鏈上其他環節，因此應該認真地研究價值鏈各環節的成本降低空間。

    ③過度關註成本削減。許多企業實行低成本戰略時，低價成了追求的主要目標，甚至違背市場經濟規律，影響產品的需求和企業的整體發展，也引起本行業整體利潤的降低。2001年，Gateway公司為了減少客戶服務成本，要求客服人員不再為購買Gateway電腦後卻安裝自購軟體的顧客提供說明，從而使公司服務不好的惡名傳播開來，結果公司不得不於半年後收回成命，恢復了全方位的顧客支援。所以在關註低價的同時，必須清晰把握市場和顧客變化、價格敏感度的變化或新產品的影響。

    ④缺少內在協調和優化。許多企業過度看重生產部門，認為部門間的協作無足輕重。其實部門之間的體制不順、協作不強，會直接引起質量的降低。如人力資源部門對員工的激勵和研發部門的投入等，表面上看增加了成本，實際上是提高了效率，降低了總成本。

    ⑤忽視創新活動：創新是企業降低成本和提高市場占有率的重要途徑。創新可以發生在某個環節，如生產、研發、人力資源管理等方面，也可以是整個價值鏈的創新，如價值鏈的優化、重新配置等。現在一些企業不是尋求價值鏈的創新，而是在現有的有限的空間里尋求增值，不但效率低、增長空間有限，還會面臨殘酷競爭的“紅海”。所以，企業應該跳出這個固有的模式，站在整個行業和價值鏈的高度，去探索創新，開創屬於自己的一片“藍海”。

    （7）戰略途徑選擇

    企業在追求低成本戰略時，必須根據前面分析的風險和存在的誤區進行合理的戰略途徑選擇，這樣才能避讓風險和誤區。除了傳統的追求規模經濟、降低關鍵資源的投入成本、強化內部協作與資源優化配置等，最關鍵的是提高企業的學習創新能力和進行價值鏈的創新。

    ①發揮學習和經驗曲線效應，打造學習型團隊和企業。波特指出：“在某些業務領域中，存在一種為人們註意的趨勢，即在一種產品的生產過程中，產品的單位成本隨著公司累積的經驗的增加而下降。成本的下降是由於工人們改進了他們的工作方法並提高了效率（經典的“學習曲線”）、佈局的合理化改進、專門設備及工藝的開發、操作與設備的更加協調、產品設計上的改進使之更便於制造、經營的衡量與方法的改進等。”某項活動或工作的成本會因為學習能力的提高和經驗的積累而顯著下降，在一些高新技術和外資企業中更是如此。在企業中建立運作和獎勵機制，使員工之間、專案團隊之間和部門間註重知識的分享與整合，發揮學習和經驗效應，充分挖掘隐性知識並使之轉化為企業的顯性知識。這樣不但促進了知識和經驗的轉移，提高了學習和技能接收的效率，降低了時間的損耗和傳遞的成本，而且這樣的協作和分享還提升了凝聚力，有利於信息的擴散和共享，從而增加了創新的機遇，並使高的創新效率帶來高的創新績效。

本文摘自《戰略管理——現代的觀點》

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　　本書作者在長期從事戰略與組織領域研究、教學的基础上，結合企業戰略咨詢實務中的豐富經驗，從現代企業發展及企業間關係的視角挖掘、分析戰略管理新思想、新體系、新方法，精心構建了一個內容清晰實用而又具有開放性的邏輯體系。