基於企業層次的戰略識別(14)
⑤細分市場有足夠大的盈利空間和成長潛力。目標市場雖然狹窄，但產業和行業前景廣闊，還存在很大的盈利空間和繼續發展的可能。
（6）集中化戰略實施中的誤區
①選擇細分市場失誤。有些企業發現潛力大、前景好的細分市場時，可能會盲目進入，未能進行科學的競爭力分析，未能與企業自身的資源和能力匹配，結果當投入全部資源時，很可能會全軍覆沒。所以在進入細分市場前，除了對市場進行成長潛力分析以外，還必須論證企業資源與市場的匹配程度。
②容易忽視競爭對手。因為集中化企業在細分市場上占有優勢，顧客也有較高的忠誠度，所以容易忽視潛在的競爭對手。尤其在科學技術飛速進步的時代，一些低成本和差異化的企業也有能力在細分市場搶占一席之地。集中化企業應該密切跟蹤市場、顧客的變化和競爭對手的動向，加強研發和創新，並提前制定好防禦措施。
（7）戰略途徑選擇
集中化戰略總體上都是從成本和差異化中尋找戰略切入點，具體到細分市場和產品，則有產品線集中、顧客集中、地區集中等。
①顧客集中。利用忠誠的顧客群作為經營重點，可以區分不同性別、不同職業、不同年齡、不同收入、不同愛好等的顧客群，突出他們的心理特點和特性偏好。如adidas、Nike、勞力士表、IBM計算機等都瞄準高收入、追求高品位的客戶。
②地區集中。把細分市場的重點放在某個特定的區域中，如城市與鄉村、發達與不發達、工業區與文化區等，針對不同的地區特點、文化特點、傳統習俗和細分市場提供產品。如農村電壓不穩給彩電在農村的銷售帶來阻礙，海信集團就針對這個問題生產了寬帶電壓電視機，提高了農村彩電市場的占有率。
③產品線集中。企業把產品線的某一部分作為經營重點，專門為某類產品的中間品、零配件和某類行業的標準化等提供產品和服務，可以降低大量的成本。如米其林輪胎在輪胎專業市場上首屈一指。
6.2.2合作戰略
近年來，企業基於資源、技術、人才等展開的競爭日趨激烈，面對經濟全球化的發展，任何一個企業都不可避免地面對全球範圍的競爭。另一方面，隨著信息技術的迅猛發展、科學技術的日新月異、管理觀念的不斷進步、管理方式的不斷改善、產品類型的日益複雜，任何一個企業都不可能單獨控制所有信息、所有產品、所有技術和所有的價值增值環節。同時，傳統價值鏈的各環節實現價值增值的空間越來越小，依靠企業內部的協作、流程改進等都不能從根本上推動企業形成持續競爭優勢。在資源日益稀缺、專業化水平越來越高的形勢下，企業要擺脫傳統的激烈競爭，就必須通過企業組織間的合作，充分利用組織間的網路資源和信息資源，實現合作共贏，開拓出一片新的價值增長空間。所以，達爾文式的市場競爭秩序開始漸漸為生態系統式的合作競爭秩序所取代，經濟世界的運行並不都是強者驅逐弱者的過程，在企業之間也存在與自然界類似的“生物依存鏈”，企業間應該聯合起來營造並努力維護一個共生的經濟生態環境。企業間的關係逐漸由競爭關係轉向競合關係、由基於市場的契約關係轉向準市場關係（網路關係）是企業組織發展的必然趨勢。合作戰略（cooperativestrategy）是企業間合作以實現共同目標的一種戰略。
本文摘自《戰略管理——現代的觀點》
本書作者在長期從事戰略與組織領域研究、教學的基础上，結合企業戰略咨詢實務中的豐富經驗，從現代企業發展及企業間關係的視角挖掘、分析戰略管理新思想、新體系、新方法，精心構建了一個內容清晰實用而又具有開放性的邏輯體系。