基於企業層次的戰略識別(13)

    ②從目標市場的角度可分為集中顧客市場、集中地區市場、集中產品線市場等。這三類戰略將在本部分的戰略途徑選擇中詳述。

    （3）集中化戰略的優勢

    ①目標市場明確。集中化戰略的目標市場明確，一般較為狹窄，執行效率高，所以比較易於決策和管理。

    ②客戶響應度高。集中化戰略的企業同顧客最接近，最理解顧客的觀念、偏好、需求，對他們變化的需求最先感知，所以產品能最大程度地滿足顧客需求。

    ③替代品的威脅小。差異化戰略和低成本戰略的企業要面對整個市場或很多利基市場，而集中化戰略可以針對競爭對手的薄弱環節或無法細化的市場發揮差異化或低成本的優勢，在某個局部領域佔據上風。同時，因為面對相對狹小的顧客群，所以，具有較高的忠誠度，減少了替代品的威脅。

    ④顧客的讨價還價能力有限。集中化企業的顧客對企業提供的產品有更強的個人偏好和情感，同時只有少數企業能提供他們需要的產品，所以對這些企業的依賴程度更高，讨價還價能力受到限制，使企業可能從顧客那里獲得較高的溢價。

    ⑤產品或服務的品質高。大型差異化和低成本的企業要管理種類繁多的市場，而狹小的目標市場使企業更有利於集中力量，把各類資源用於專一市場，提高產品質量和營銷水平，從而增加企業利潤。

    ⑥創新能力強。集中化企業常常要迎合顧客個性化，提供定制化的產品和服務，而且集中化戰略能發現尚未滿足和開發的市場機遇，這就為開發顧客所需求的創新產品提供了空間。

    ⑦新市場機遇多。集中化企業進入新的利基市場並且同低成本和差異化公司進行競爭的機會幾乎是無限的。所以他們發現新開拓市場和新需求的機會多、能力強，既可以擴展細分市場，又可以在某個細分市場深入挖掘，使產品和服務更加專業化。

    （4）集中化戰略的風險

    ①盈利能力受限。實行集中化戰略的企業因為面對狹窄的目標市場，產品生產量小，難以實現規模經濟；同時生產成本高，產品更新費用高，較高的成本會損害盈利能力。

    ②與供應商的談判能力弱。與供應商相比，因為採購數額小，使其在採購數量和價格上處於不利地位，生產和利潤增長也會受到供應商的牽制。

    ③細分市場減少或消失。技術的發展和顧客偏好的變化、特定顧客的市場需求變為大衆消費者需求等，都可能影響集中化企業的利基市場，甚至使其消失。

    ④企業轉換的成本高。由於企業會集中力量和優勢於狹窄的利基市場，當市場的差異化消失、顧客偏好變化或新技術帶來的替代品出現時，企業則難以及時應對突變的形勢，產品轉換的成本高，從而帶來巨大的壓力。

    ⑤較大的細分市場潛力會導致競爭更加激烈。如果細分市場的發展潛力較大，就會吸引很多的競爭對手參與到細分市場的競爭，降低利潤率。

    （5）集中化戰略的適用條件

    ①行業和目標市場有多個細分市場。競爭對手不可能滿足所有細分的特定要求和顧客偏好，行業的細分市場多，使企業選擇進入市場的視野更加開闊，可以選擇與自身的資源和能力匹配的細分市場。

    ②市場上存在顯著不同的買主群。顧客群對產品有不同的需求，或對產品的使用有不同的偏好。

    ③細分市場的競爭度小。行業領導者忽略這個細分市場，細分市場的競爭者很少甚至沒有，這樣不但避開了激烈的競爭，而且可以通過較好的企業商譽和優良的服務來抵禦競爭。

    ④企業資源有限。當企業沒有足夠的資源和實力進入整個市場或多個利基市場時，就必須集中有限資源和能力來有效地迎接挑戰，選擇特定的狹小的市場。

本文摘自《戰略管理——現代的觀點》

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　　本書作者在長期從事戰略與組織領域研究、教學的基础上，結合企業戰略咨詢實務中的豐富經驗，從現代企業發展及企業間關係的視角挖掘、分析戰略管理新思想、新體系、新方法，精心構建了一個內容清晰實用而又具有開放性的邏輯體系。