基於企業層次的戰略識別(6)

    （5）對象選擇和評估失誤。合理選擇並購對象是並購成功的前提，所以必須準確地對並購企業進行評估，包括生產經營領域、財務、企業文化等，還要考慮其董事會和員工可能帶來的阻力。但由於信息不對稱帶來的對目標公司生產、經營和財務狀況等方面了解的不充分，評估依據不準確，所以不但未必能達到預期的目標，反而可能使並購企業背上沉重的負擔。

    對於並購的原因和存在的問題可以用圖6-2來說明。

    需要指出的是，企業必須根據外在的市場環境和行業背景，準確分析自身的資源和能力，從而科學合理地制定並購決策。並非所有的並購都是成功的，如圖6-2中過於多元化就妨礙並購的成功。並購本來可以說明企業實現多元化發展，但過度多元化使得管理者更多地依賴財務控制而不是戰略調控來評價各業務部門的績效，會引起各部門經理以犧牲長期投資為代價來追求短期利益；同時過度多元化使公司傾向於用收購行動代替自我創新。另外，經理們如果過於關註並購，則會忽視對公司取得長期競爭優勢相關環節的關註，從而不能客觀地評價並購所取得的成果。

    圖6-2支援並購的原因和妨礙成功的問題

    5．選擇並購戰略應考慮的因素

    （1）戰略是前提。依據企業戰略選擇並購目標，尋求並購對象與自身戰略的契合點，通過並購增強自身的戰略能力，才能真正達到並購的目的。只有在兩種情況下實施大型並購才是明智的：一種情況是該並購能加強公司目前的競爭基础；另一種情況是公司的競爭基础有所改變，該並購能夠使公司在行業中處於領先地位或者跟上行業的步伐。

    （2）分析是基础。進行充分的SWOT分析，合理評估自身和目標企業，包括合理評估自身實力和對目標企業進行充分的產業、法律、經營、財務、產品市場、競爭環境、管理能力和企業文化分析，這樣才能為並購奠定良好的基础。

    （3）整合是關鍵。並購之後的系統整合是整個並購戰略的關鍵，缺少戰略合作基础或評估不合理的並購可能因為成功整合而走上良性發展的道路；反之，有良好的戰略合作基础或評估充分的並購可能因為整合不力而導致效果不佳甚至失敗。這里講的整合主要包括戰略、業務、制度、組織結構、人事和企業文化整合等。海爾就是這方面的一個典範，它非常註意並購過程中根據自身和目標企業的特點和形勢實現有效的選擇和整合，在13年中成功並購了16個企業。海爾主要選擇那些硬體和人才條件較好，但管理不善的企業。張瑞敏形象地稱之為：好魚吃不到，壞魚不能吃，只能吃半死不活的“休克魚”，通過輸入“海爾文化”，很快啟用“休克魚”，使之起死回生。

    6.2業務層戰略

    企業在制定了總體戰略後，不管是實施專業化戰略還是多元化戰略，都需要在經營領域和業務層中具體貫彻實施。所以，公司層戰略指引業務層戰略的方向，業務層戰略是實現公司層戰略的途徑。業務層戰略的核心是一種企業專有的商業模式，能夠說明它在同對手的競爭中獲得競爭優勢。與傳統業務層戰略中強調競爭戰略相比，合作戰略成為企業業務層戰略的重要選擇和必然趨勢。

本文摘自《戰略管理——現代的觀點》

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　　本書作者在長期從事戰略與組織領域研究、教學的基础上，結合企業戰略咨詢實務中的豐富經驗，從現代企業發展及企業間關係的視角挖掘、分析戰略管理新思想、新體系、新方法，精心構建了一個內容清晰實用而又具有開放性的邏輯體系。