基於企業層次的戰略識別(5)

    3．並購戰略的優勢

    （1）提高更大的市場份額。通過並購同行業企業或價值鏈上的相關企業，能夠減少競爭對手數量，擴大銷售渠道和經營市場，增強企業的競爭能力和讨價還價能力，從而獲得更高的市場份額。

    （2）降低新領域的進入壁壘和避讓生產經營風險。當企業試圖研發新產品、開拓新市場、開創新行業時，往往會遇到資金、技術、研發人員、顧客、政策和競爭對手的阻礙，形成進入壁壘，而且由於需要達到一定的生產規模，所以會導致生產過剩，引起其他企業的強烈抵制，破壞整個行業的盈利能力。通過並購能有效跨越這些壁壘，從資源配置、快速獲得新技術等方面降低進入成本和風險，並保持行業穩定。

    （3）降低經營成本和時間成本。企業擴大市場或進入新行業，必須在人、財、物、信息、管理等方面投入大量資源，帶來成本劇升。並購戰略能使企業間發揮各自的核心優勢，大大降低生產成本、研發成本、經營成本和管理成本。同時，在機遇稍縱即逝的市場經濟時代，企業間的競爭就是速度的競爭，進入新市場和新領域的機遇和時間往往決定一個企業的成敗，誰進入的早誰就可能在原材料、銷售渠道、顧客和企業聲譽等方面獲得先發優勢和領先地位，而並購則可以使企業在短時間內改變市場地位。如英特爾公司認識到通信芯片業務發展非常迅速後，就採用了收購方式在較短時間內建立起了通信芯片業務。

    （4）實現規模經濟和範圍經濟。並購能有效降低交易成本和管理費用，提升企業原有設備、資源、資金、人員和技術的利用率和生產效率，降低原材料的價格，整合原企業的營銷渠道，節約營銷費用，使得各類資源得到合理配置，進行生產協同和經營協同，擴大需求市場和生產規模，實現規模經濟和範圍經濟。

    4．並購戰略的風險

    並不是所有的並購都能取得預期的效益，如TCL集團收購阿爾卡特手機業務部後，沒有實現18個月扭虧，反而持續虧損；明基公司收購西門子手機業務一年半後，宣佈放棄。可見，並購戰略還存在一定的風險，主要表現在以下幾個方面：

    （1）經營管理風險。有些企業並購後，無法實現資源的合理配置和生產要素、生產過程的協調互補，也可能不熟悉新行業，缺乏管理新產品和新市場的經驗和能力。同時，機構、人員的增加也提升了管理成本，這樣使得企業分散了投資方向和高層的精力，不但不能實現規模經濟，規避發展多元化的風險，還可能喪失原有的優勢領域和市場。

    （2）財務風險。缺乏計劃性和合理評估的盲目並購，導致企業對並購後的收益過於樂觀，過高估計收益，忽略了帶來的投資風險。企業並購的資金一般數額巨大，使得實施並購的企業需要發揮財務槓桿作用，通過負債投入資金，而且如果被並購企業本身就負有一定的債務，這樣企業無疑會背負巨大的債務壓力。所以，實施並購戰略需要在投資收益大於付出的財務成本時才能實行。如可口可樂公司打算利用在營銷上的獨特競爭力主導美國葡萄酒市場，但它收購的3家葡萄酒公司7年中利潤菲薄，最終不得不將這些公司以2.1億元的價格賣給了JosephE.Seagram父子公司，這一價格等於當初收購時的價格，但如果加上通貨膨脹因素則已經出現了很大的虧損。

    （3）並購成本過高。出於被並購企業管理層和股東的要求，收購的價格常常高於正常市場價格，一般來說，會比收購前價格高30%~50%。同時，由於收購目標企業的價格可能在並購過程中被競爭所擡高，導致企業收購尤其是收購上市公司的代價非常巨大。

    （4）文化整合困難。企業文化整合是成功並購的關鍵。企業並購後，不同企業間不但面臨著管理政策體制的轉變、領導層的更換、資源的重新配置、生產過程的銜接和利益的再分配等問題，更面臨著企業文化的整合和重新塑造、企業員工工作模式和心理定勢的轉換、不同價值觀之間的沖突和融合等問題。而且，員工關係的處理、文化的塑造相對於企業的經營管理來說是一件更加困難的工作，需要一個相當長的過程。如果企業並購中文化整合處理的不好，則會帶來各方面的矛盾和沖突，甚至直接導致並購的失敗。在這方面，海爾集團在並購中所進行的文化整合的做法為我國企業並購樹立了良好的榜樣。

本文摘自《戰略管理——現代的觀點》

---

　　本書作者在長期從事戰略與組織領域研究、教學的基础上，結合企業戰略咨詢實務中的豐富經驗，從現代企業發展及企業間關係的視角挖掘、分析戰略管理新思想、新體系、新方法，精心構建了一個內容清晰實用而又具有開放性的邏輯體系。