基於企業層次的戰略識別(3)

    （1）戰略應變能力欠缺。在科技進步對產品創新發生顯著影響、信息技術廣泛應用的形勢下，專業化企業經營領域單一、目標市場狹窄，使其難以應對產品週期不斷縮短、消費者個性化需求不斷改變或新的替代品出現等無法預料的局面，一旦行業出現問題則不易分散風險，難以作出及時有效的戰略調整和應變，如數位相機正逐步取代傳統相機，大容量移動硬盤取代軟盤、CD佔據磁帶市場等，都使相關企業發展受到嚴重阻滞。如果所面對的領域衰落或前景暗淡，直接會影響企業的生存，所以企業必須時刻關註市場變化和產品更新，制定危機防禦的前瞻性戰略設計。

    （2）錯失發展機遇。企業長期致力於某一領域，所有資源集中於某一行業，會錯過把資源和能力放在其他創造價值的產業領域所帶來的新機遇，增加了機會成本。此外，如果產業規模和領域受到限制，則會束縛企業優勢的發揮。如世界著名的太陽鏡生產商Oakley，在該產業內極為成功，但因太過專一，其發展潛力遠未發揮出來，因而最近決定跨入運動服產業。

    （3）專用資產鎖定危機。專業化帶來的專業化投資，容易形成較高的退出壁壘，當發生經營危機時，企業可能會因缺乏靈活性而難以退出，陷入“過度專業危機”。

    6.1.2多元化戰略

    隨著市場創新、產品創新、技術創新和顧客需求的變化，企業經營結構也發生了變化。企業為了開拓新市場、新產品和客戶群，降低單一經營的風險，往往會在幾個領域里尋求發展，也就是實施多元化發展戰略。

    1．多元化戰略的含義與類型

    企業面向不同的市場和顧客，在多個領域和行業內開展活動，提供不同的產品和服務的戰略。

    多元化可以分為兩類，既相關多元化和非相關多元化，在多元化的程度方面，可以分為三個層次，即低度多元化層次、中度多元化層次和高度多元化層次，如表6-2所示。

    表6-2多元化層次

    多元化程度    解釋    圖示

    低度多元化層次

    主導業務型    70%～95%的收入來自於某一項業務   

    中度多元化層次

    相關約束型

    相關聯繫型

    （相關和無關混合體）    超過70%的收入來自主導業務，所有業務共享產品、技術、分銷渠道

    不到70%的收入來自主導業務，各個業務之間聯繫是有限的   

    高度多元化層次

本文摘自《戰略管理——現代的觀點》

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　　本書作者在長期從事戰略與組織領域研究、教學的基础上，結合企業戰略咨詢實務中的豐富經驗，從現代企業發展及企業間關係的視角挖掘、分析戰略管理新思想、新體系、新方法，精心構建了一個內容清晰實用而又具有開放性的邏輯體系。