目標、績效與價值(17)

    2．企業目標管理的第一步是建立合理有效的目標體系，一方面可以為企業實踐提供指導，另一方面可以為績效考核提供依據。目標在績效管理中的作用表現在：目標有助於明確責、權、利；目標有助於績效標準體系構建；目標有助於績效考核與激勵。績效考核則對目標的實現起到催動效果，一是績效考核能夠找出差距，從而便於調整方向；二是績效考核能夠調動員工的積極性；三是績效考核可以為其他管理活動提供依據，從而在間接上推動了目標的實現。

    3．經營績效是價值實現的前提和基础，沒有理想的績效，企業很難在價值上實現飛躍。企業取得經營績效，最終將反映為企業市場價值的提升，績效管理則是提升企業價值的直接手段。績效向價值的轉變需要具備內部和外部兩種條件，內部條件指公司代理成本的有效控制，外部條件指公司股票在資本市場的良好表現。不管是內部條件還是外部條件，最終的歸宿點都是企業行為。換言之，企業的各種行為決定了企業的績效能否完全轉化為企業價值。

    4．從戰略層面上說，“目標—績效—價值”分析體系是整個戰略管理的基本出發點和歸宿點，整個戰略管理活動都必須以目標體系和價值邏輯為指導。將目標、績效與價值管理提升到戰略層次，不僅有利於戰略管理的有效執行，而且有利於在組織內部形成良好的激勵效應和擴散效應，使每個組織成員都能夠知曉組織戰略的根本意義，並為之不懈努力。

    關鍵概念

    目標（objective）        績效（performance）        價值（value）

    願景（vision）        使命（mission）

    思考題

    1．目標的戰略意義何在？企業應如何確定其目標？

    2．目標與使命、願景的關係是什麼？

    3．什麼是績效？目標與績效的關係是什麼？

    4．績效向價值轉化需具備哪些條件？

    5．基於戰略的目標管理應該如何開展？戰略績效長期價值性體現在哪里？

    6．何為戰略價值？戰略價值的特性是什麼？企業應該如何獲取戰略價值？

    案例讨論：三星的世界明星之路

    來自品牌調查公司Interbrand公佈的世界品牌價值排名表上，三星以品牌價值108億美元排行第25位。這家韓國公司在短短三年內，品牌價值從2001年的52億美元翻了一番，連續兩年蝉聯全球品牌價值上升最快的公司。

    危機下的遠見

    三星內部的說法是：“這是三星持續贊助奧運會賽事所帶來的直接成果。”而外界評論認為：三星的輝煌應該歸功於會長李健熙的卓越指揮力。正是這位每天要讀幾百頁書，閑暇時喜歡養養宠物的領袖級人物，早在1993年6月就提出，三星要積極爭當奧運會的主要贊助商，並要求企業把這種方式作為核心推廣手段靈活運用。“如果能趁機將三星與奧運形象融合在一起，那必將成為改變集團整體形象的絕好機會。”李健熙十年前對全球市場宣傳方面的把握，再度印證三星品牌價值的飛速增長與贊助奧運不無關係。

    雖然，三星是從1997年起在第四期奧林匹克TOP計劃中登台亮相，可是它與奧運的淵源可以追溯至1988年的漢城奧運會，那時三星成為了國內主贊助商。不過，在其後9年，三星卻無動於衷，一直徘徊在奧運的大門口。1997年三星電子決定進入奧林匹克TOP贊助商計劃，當時並非沒有遇到強大的阻力，因為在那時，這看起來更像一場豪賭。1997年的三星電子，受到亞洲金融危機沉重打擊，負債高達170億美元。三星內部不少高層對其高昂的花費和無法預計的收益持懷疑態度。1984年，企業贊助奧運會的門檻最低不得少於400萬美元。對於一家國際性的大公司來說，每筆支出都要經過嚴格的收益測算。

本文摘自《戰略管理——現代的觀點》

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　　本書作者在長期從事戰略與組織領域研究、教學的基础上，結合企業戰略咨詢實務中的豐富經驗，從現代企業發展及企業間關係的視角挖掘、分析戰略管理新思想、新體系、新方法，精心構建了一個內容清晰實用而又具有開放性的邏輯體系。