目標、績效與價值(16)

    3．戰略價值的獲取

    （1）培養核心能力

    企業競爭優勢理論的資源觀認為，企業要想贏得競爭優勢，必須擁有對手所不具備的、難以模仿的、無法替代的異質性資源。戰略性資源是異質的，是通過企業自身構建的，是一種連貫性政策的積累性結果。基於競爭性的考慮，資源基础論指出，企業所擁有的有價值的稀缺資源對於競爭優勢的價值和意義取決於其被仿制的難易程度。此外，可替代性也是影響資源價值的重要特性。

    實際上，資源並不能直接轉化為價值，企業要想獲取戰略價值，必須擁有對手所不具備的資源整合能力，即核心能力。因此，培養核心能力成為企業戰略價值創造的關鍵環節。應該說，核心能力是公司戰略的核心，它貫穿於公司生產與運營的整個過程，是價值創造的源泉。一般來說，企業的低成本戰略、差異化戰略往往體現了其獨特的核心能力。不過，這種能力是無形的，我們無法看到，這種能力的發揮體現為賦予產品難以超越的功能與性能。例如，索尼公司在MP3產品上創造獨特的音質的能力；IBM公司生產優質性能的筆記本電腦的能力；迪斯尼樂園娛樂每一位小朋友的能力；豐田汽車公司控制成本的能力等。

    核心能力具有動態性，企業建立核心能力並不能達到一勞永逸的效果，需要根據環境的變化而相應做出調整。因為一旦環境發生變化，企業原有核心能力將可能因為不能夠滿足新的市場需求而無法創造價值。同時，核心能力的動態性也體現為組織的一種能力，即根據環境的變化而動態調整的能力。只有動態的能力才能不斷為組織更新產品與服務，創造戰略價值。

    （2）整合外部資源

    隨著市場的日益個性化、差異化、多元化，企業依靠自身能力已越來越難以滿足市場需求，整合外部力量成為重要的發展途徑。一方面，利用外部資源可以避免企業過多的投資，減少投資成本，實現“借力創收”；另一方面，外部資源的利用也降低了企業的運營風險和投資風險。特別是對於處於成長期、財力不足的企業來說，從外部尋找資源更是提升戰略價值的關鍵。總的來看，外部資源的整合主要有兩種途徑：兼並和聯盟。比較來看，前者更多地發生在20世紀末，而後者在如今則備受青睞。這主要源自二者不同的特點。

    兼並強調資源的獨立性，即將已有的資源直接納入組織的運作範畴，據為己有。企業兼並往往出現在大企業與小企業之間，少數情況會發生“小蝦吃大蝦”的情況，例如，聯想電腦公司兼並IBM公司的PC業務。兼並既能迅速產生價值協同與增值效應，也減少了競爭對手。不過兼並也存在局限性，包括原有企業與被並企業在文化融合、資源整合過程中的困難，被並企業經營狀況不良等。同時，兼並意味著企業需要付出巨大的投資，並帶來了內部管理的困難，這也為企業戰略價值的實現帶來了風險。因此，兼並已越來越受到企業高層的排斥，更多的企業轉向戰略聯盟。

    戰略聯盟特指價值鏈不同階段的企業及其利益相關群體為了追求價值的增值而進行的群體合作。根據合作企業不同的戰略目標，可將戰略聯盟分為三種方式：①技術開發聯盟，表現為以技術開發和研究成果共享為特徵的知識聯盟；②生產合作聯盟，即可在聯盟各企業之間進行勞動力、制造技術、操作技術等要素的調配的聯盟；③市場營銷與服務聯盟，即通過企業之間的渠道整合、服務整合而形成的聯盟。戰略聯盟可以為企業帶來以下戰略價值：一是技術創新價值，主要通過整合雙方或多方的技術力量，進行聯合開發，從而取得技術優勢；二是規模經濟與範圍經濟價值，即通過資源的整合，實現成本與價值的最優配比；三是新市場開發價值，聯盟的建立，有利於企業開發新的市場；四是風險分擔價值，更多的企業結成聯盟，可以降低經營風險，提高經營價值。

    本章小結

    1．目標是指在一定環境下，以預測為基础而建立的對組織未來狀況的概括性表述，是一種用以實現預期的成果和價值的組織制度安排。企業價值是指企業通過持續經營所贏取的顧客以及社會的滿足與認同，是顧客及社會對企業的主觀認知。目標代表了組織發展的根本方向，價值則是企業組織追求的基本目標。目標向價值的轉化，有賴於組織績效的創造以及組織內部合理的機制安排，績效成為連接目標與價值的橋梁。

本文摘自《戰略管理——現代的觀點》

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　　本書作者在長期從事戰略與組織領域研究、教學的基础上，結合企業戰略咨詢實務中的豐富經驗，從現代企業發展及企業間關係的視角挖掘、分析戰略管理新思想、新體系、新方法，精心構建了一個內容清晰實用而又具有開放性的邏輯體系。