目標、績效與價值(9)

    二是界定目標體系的覆蓋範圍。目標體系的覆蓋範圍包括縱向的目標大小和橫向的目標範圍。目標大小是目標制定中的核心問題，過高的目標或過低的目標都會影響到組織資源的有效利用。願景在某種程度上界定了組織在一定期間內的發展方向，為組織目標的細化提供了指引。例如，鄧小平同志在改革開放初期提出，我國發展的長期目標是在21世紀中葉達到中等發達國家水平，並因此而提出了“三步走”的分期目標。目標範圍界定了目標應涵蓋的內容，與企業經營業務範圍緊密相關，而使命是企業業務範圍的綜合反映。因此，企業的目標範圍必須與企業使命相統一。例如，海信的3C（通信、消費電子、計算機）使命界定，明確了目標設定應限制在這三個領域內。

    （2）協調個體目標

    企業內部每個部門、每個班組、每個崗位都有各自的目標，由於目標體系是由總目標層層分解而形成的，在分解的過程中，很可能因為沒有註意到目標之間的關係，而使某個或某些分目標偏離了組織航向。而願景與使命猶如企業的導航圖，時時刻刻引導著組織各方以願景的描述為導向，始終朝著同一個方向前進。當由於某些運作流程中的短闆限制而影響到整個組織運行時，願景與使命能夠激勵相關人員不斷改進工作機制，以更好地協調整個組織的運作，實現組織的願景。同樣，當每個員工心中都有明確的願景與強烈的使命感時，他們就能主動控制成本，為組織的發展貢獻自己的力量。

    願景與使命在協調個體目標上的作用，還體現在二者對個體利益的協調上。企業是各種利益個體的組合，利益各方為了實現自身利益目標而參與到企業的經營與運作中來，或者作為顧客而參與到產品價值分配中。不同的利益訴求導致了不同的期望、不同的努力程度、不同的發展方向，並最終導致個體目標的不一致。這有可能會使組織成為利益紛爭的戰場，嚴重制約組織的發展，並導致組織失去前進的方向。願景所描述的未來圖景是企業每個員工、每個利益相關群體所向往的，它超脫了物質利益的範畴，是企業不斷前進的精神支柱，因此它具有比物質利益更大的誘惑力和感染力。願景和使命的存在，可以在很大程度上避免組織的利益紛爭，解決組織個體目標不一致的問題。

    應該指出的是，願景與使命作為企業戰略和文化的重要組成部分，是企業高層戰略思維的具體化。企業高層需要把這一戰略思維推廣到組織的各個角落，使組織每個成員、每個利益相關者都能夠理解並接受組織的願景和使命，並真正以此作為自身行動的指南，否則，很難起到協調個體目標的作用。

    （3）促進目標實現

    願景與使命陳述的重要價值之一就在於其感召力，它們能夠最大限度地激發人的鬥志與潛能，從而促進組織目標的實現。

    借助願景與使命，組織成員可以清晰地看到組織的未來景象，並且這種景象振奮人心、讓人向往，它代表著組織各方的利益，可以為每個組織成員帶來滿足感和榮譽感，使組織成員能更緊密地凝聚到一起，並且會更加努力地工作，最大限度地發揮自己的潛能，最終推動組織目標的實現。

    就目前情況來看，越來越多的企業採用願景與使命，用以解決組織激勵與目標實現問題。通過願景引導，在組織內部形成一致的價值認同，創造出獨特的願景文化。這種文化是學習力和創造力的源泉，是員工實現個人價值的誘因和動力，並推動組織目標的實現。

    2．目標在績效管理中的作用

    （1）目標有助於明確責、權、利

    企業開展績效管理，首先必須明確每個員工的責任、權力和利益關係，而這集中體現在組織目標和個人目標上。當責任沒有具體到個人，而是集中在集體層面，個人將不會主動去承擔。他們可能會認為別人沒有盡全力，因而自己也不會過多地付出努力。這種群體惰性必然會導致組織效率低下。這要求我們在績效管理中，應當把員工的角色定位擺在關鍵位置，確保人人有事做、事事有人做。同時，評價個人努力程度的標準需要指標化、數量化，以便更科學地衡量員工績效。通過目標的細分，使每個部門、每個崗位上的員工都對自身工作的細節和要求有較為深刻的理解，並據此形成個人的計劃性文件，作為未來工作的指導和依據，從而進一步保證工作效率與效果。總的來說，目標的深度分解與細化使結果管理轉化為過程管理，讓每個員工都清楚自己的職責和任務，並形成工作中的激勵要素。同時，目標體系的合理構建，有利於組織高層的監督與控制，從根本上保證目標的實現，並創造更好的績效。

本文摘自《戰略管理——現代的觀點》

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　　本書作者在長期從事戰略與組織領域研究、教學的基础上，結合企業戰略咨詢實務中的豐富經驗，從現代企業發展及企業間關係的視角挖掘、分析戰略管理新思想、新體系、新方法，精心構建了一個內容清晰實用而又具有開放性的邏輯體系。