目標、績效與價值(8)

    （2）合作能力

    如今的企業不再是纯競爭的企業，同時也是關係性的企業，合作成為企業價值的新源泉。合作能力可以分為兩種，即資源能力與關係能力。

    資源能力是指通過與外部企業的合作，更好地整合外部資源的能力。能夠被整合與利用的資源包括物質資源與知識資源。物質資源可以被共用，或者能夠與其他企業資源互補；知識資源的整合則會促進企業之間的知識互動，推動企業更快創新。

    關係能力著重於企業與外部發展彼此信任、長期協作的關係。友好合作關係能夠推動企業之間更好地整合資源，提高協作效率，降低交易成本。關係能力的強弱主要體現在關係的識別與關係的優化。關係識別即識別與哪些企業發展關係，才能更好地服務於企業的長期價值目標。這需要考慮到外部企業的聲譽、能力、合作基础等。關係優化是在識別了關係並建立了很好的聯繫之後，通過有效的手段更好地維持關係、開發利用關係，以提高關係價值。

    1.2目標、績效與價值的關係

    1.2.1目標與績效

    1．願景、使命對目標的支援

    企業目標體系的建立，需要考慮企業的願景和使命。願景和使命是企業制定長期目標並構建目標體系的基础。具體地說，願景和使命在以下方面為企業目標管理提供支援。

    （1）引導目標制定

    願景和使命對目標制定的引導作用體現在兩個方面，一是戰略目標的制定，二是目標體系的構建。

    ①引導戰略目標的制定。首先，願景本身也是組織的一種長期目標。一般來說，組織願景所涵蓋的時間需要十年以上，這一過程太長會讓人覺得虛無缥缈、可望而不可及；太短又不值得追求，達不到激勵的效果。而組織的戰略目標通常都在十年以內完成，比願景所涵蓋的時間要短。因此，戰略目標的制定通常以願景為導向和依據。特別是在組織願景陳述足夠清楚的情況下，戰略制定也會比較容易。

    其次，使命確定了未來的任務內容，明確了戰略目標的範圍。組織使命就是組織的任務陳述，即明確組織未來的主要經營範圍、經營目的、經營方針等。這在某種意義上界定了組織戰略目標的範圍，使戰略目標在使命陳述的範圍內規制組織運行，避免了組織戰略目標的多元化。目前，越來越多的大型跨國公司放棄了多元化的組織戰略，將自己的非核心業務剥離，聚焦於少數核心業務上，這被薩缪爾森（PaulAnthonySamuelson）稱為業務聚焦戰略。

    再次，願景與使命共同決定了企業的本質及其價值，從而為戰略目標提供導引。願景與使命作為企業文化的組成部分，培養了組織成員共同的價值觀，形成了企業內部一致的遠景認同，從而在文化層面上指引著戰略目標的制定。當願景與使命比較緩和時，戰略目標也會相應比較低，主要立足於激勵組織成員；當願景與使命比較激進時，戰略目標需要制定得比較高，從而盡可能地激發員工的潛能。

    ②指導目標體系的構建。一是提高目標體系的普適性。目標體系一旦確立，需要在各個部門、各個崗位得到明確並執行。由於不同的崗位在資源、人才、資金等方面往往大不相同，這使得一般的目標體系構建需要結合具體崗位的實際，以確定崗位目標。但在企業實踐中，往往因為集體利益的需要而要求部門或崗位做出一定的犧牲，此時如果沒有願景與使命的引導，僅靠物質激勵是很難實現的，或者至少達不到滿意的效果。而且，基於願景與使命建立的目標體系，一般更多地考慮到了企業的長期發展方向和業務範圍。當需要在下一個經營週期重新制定目標體系時，往往可以在原有體系基础上進行修改完善而得到，從而能夠確保工作的便利性、過渡的穩定性，不會引起劇烈的變動以致影響到組織的順利運行。

本文摘自《戰略管理——現代的觀點》

---

　　本書作者在長期從事戰略與組織領域研究、教學的基础上，結合企業戰略咨詢實務中的豐富經驗，從現代企業發展及企業間關係的視角挖掘、分析戰略管理新思想、新體系、新方法，精心構建了一個內容清晰實用而又具有開放性的邏輯體系。