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2014-05-02 15:51:29
行為論學派認為績效是組織員工的工作行為，該學派主要盛行於西方理論界。例如，Schneider（1995）認為：“績效是個人或系統的所作所為”；Murphy（1990）提出：“績效被定義為一套與組織或組織單位的目標相互關聯的行為，而組織或組織單位則構成了個人的工作環境”。前者完全從行為學的角度界定績效，後者則強調績效與目標的相關性。比較而言，Cambell（1993）的論述則更加全面，代表了這個學派的權威觀點。他指出：“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際採取的行動，而且這種行動可以被他人觀察到。績效應該只包括那些與組織目標有關的、並且是可以根據個人的能力進行評估的行動或行為。”這一界定包含以下內容：首先，績效就是一種行為，並且是實際的行動；其次，績效作為一種行為是可以被觀察到的，這也是績效可評估性的基础；再次，績效與組織目標有關，是為了實現組織目標而採取的行動。該學派提出，之所以不以任務完成或目標達成等結果作為績效，主要有以下三個方面的原因：（1）員工完成工作的機會並不是平等的，而且並非所有的工作都與任務有關；（2）過度關註結果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求；（3）工作結果不僅是員工努力帶來的，同時還會受到其他因素的影響，有時甚至是嚴重影響，從而混淆了員工的績效值。
實際上，行為論學派的這種認識顯得有些避重就輕。可以說，企業組織存在的根本動因是追求某種結果或狀態，反映在戰略管理中就是企業的使命與願景。如果因為其他因素的影響而忽略結果，不但會導致績效評估的困難，使員工業績難以量化，而且有可能催生組織內部的形式主義作風。
我們認為，績效具有行為以及行為所導致的結果的雙重內涵。行為是績效管理的手段，結果是績效管理的目的。績效管理的最終目的是激勵員工最大限度地發揮自身潛能，為組織目標的實現而不懈努力。如果只開花不結果，盡管員工工作積極努力，但無法完成崗位目標和部門目標，那麼組織的願景永遠都只是一紙空談；從另一個角度來說，目標的實現受制於諸多因素，存在偶然性和必然性，這就要求我們不僅要關註目標的實現情況，還要重視目標的實現方式，也就是工作行為。
基於此，我們將績效定義為：在特定的環境和資源條件下，人們所採取的與組織目標相關的行為及其實現的結果。我們強調環境和資源條件，是因為不同的外部條件對員工績效的影響是明顯不同的。此外，績效所包含的組織行為應該是與組織目標相關的，無關的組織行為不構成績效，例如員工工作中的偷懶行為。需要指出的是，組織內部一般區分員工績效與組織績效，二者的行為主體、行為方式各不相同。但二者又是直接相關的，體現在：一方面，員工績效是組織績效的構成部分，直接影響著組織績效；另一方面，組織績效的好壞會在主觀上影響員工績效評價。
2．績效的特點
（1）多因性。即績效影響因素的多樣化。客觀地說，績效是組織資源與外部環境協作的過程與結果。一方面，績效來源於員工或組織行為，員工努力程度增加，績效也會相應提高，但員工在推動績效提高時，有可能會因為企業現有的物力、財力狀況不佳而受到限制。另一方面，績效受制於資源與環境條件，例如宏觀經濟環境、行業發展狀況等。此外，文化也是影響績效的重要因素，好的企業文化能夠通過激勵員工，實現更好的組織績效。
（2）多維性。即需要從多個方面或維度對員工或組織績效進行評價。在進行績效評估時，需要同時考慮過程和結果。例如對一線操作工人進行績效評價時，不僅要看其產量與質量的指標完成情況，而且要看其生產過程中的原材料使用、能源消耗、設備保養狀況、員工工作態度等。從另一個角度來看，績效可以分為崗位績效、關係績效和管理績效三個維度。由於績效評價結果會影響到每一個員工的切身利益，所以評價維度的全面性無疑至關重要。
（3）激勵性。組織績效管理的直接目的是激勵組織員工發揮潛能，以更大的熱情投入到工作中。當員工績效沒有達到預期目標時，將受到組織制度的懲罰，使員工特別是高層經理人員的個人價值實現受到影響，從而促使員工更加努力地工作，以便在年度收入、個人發展等方面取得突破；當員工績效超過預期目標時，將得到組織的物質或精神獎勵，使員工在思想上產生滿足感，通過將員工的命運與企業的命運緊密連接，實現獎勵與激勵的雙重目的。
（4）動態性。首先，績效本身包含著行為，而行為必然是動態的。其次，影響員工績效的多方面因素處於不斷變化之中，因此，員工的績效也會發生動態變化。再次，績效的取得有時並不與會計期間相協調。因此，在進行績效評價時，不能以一成不變的思維對待員工的績效，一方面不能受其先前績效的影響，另一方面要看到員工績效取得的高潮期和低潮期，本?工作的效果有可能在下期得到體現。
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