《曾經德隆》 悲壯的探行者(33)

    結束了國慶長假，精神飽滿地回到上海，準備抓緊2003年最後三個月進行一番突擊，爭取完成全年基本工作計劃。但是，心裡有些忐忑不安的，仍然是整個德隆、友聯的局面會不會有所改觀。我也非常希望上班後從友聯傳來令人振奮的訊息，因為在放假前最後一次見唐萬新時，他告訴我2004年會做一些結構性調整，他也指示戰略管理總部潘維強研究友聯2004年的模式。同時，我們曾經知道唐萬新有一次秘密的北京之行。

    唐萬新的北京之行是去見了當時中國銀監會的某位副主席。關於唐萬新的北京之行，他沒有告訴我們細節，但我們知道他是經過朋友的安排，把戰略管理部組織友聯各部門制作的一個關於德隆金融服務業務探索與嘗試的文件上報給了中國銀監會。

    這份PPT文件全面分析介紹了全世界金融服務業的運作模式，解析了花旗銀行、匯豐銀行等國際著名金融機構開展金融混業的內部組織結構、交易模式和特點，回顧了美國金融由混業到分業，再由分業到混業的歷史和現狀，分析了中國加入世貿協議，金融服務市場逐漸全面開放所面臨的威脅與壓力，全面介紹了德隆進入金融服務業的情況、戰略、目標和方法，表達了德隆對金融控股公司模式的探讨、嘗試的願望和已經進行的一些案例，還有行研報告樣闆，希望中國銀監會對德隆的金融控股公司模式給予支援，德隆也隨時願意向相關監管部門匯報並置於銀監會的監管之下。因為當時市場流行的有個說法是，銀監會要試水金融混業，準備從國有和民營中各挑一個機構來試點。唐萬新此刻也是去爭取試點名額。

    據說銀監會的領導對德隆進入金融領域、嘗試金融控股公司模式既沒有肯定，也沒有否定，而是預設了德隆的做法。

    我們本想聽到的結果是：銀監會同意德隆進行金融控股公司試點，作為民營企業的唯一代表成為試點企業。如果能夠爭取到這樣的地位，友聯模式就可以從地下轉入地上，從秘密轉向公開，從偷雞摸狗一樣的低調運行到揚眉吐氣的高歌猛進。我們太想聽到的是這樣的結果。但是，德隆的投桃報李沒有達到理想的結果。我們還得繼續低人一等地從事中國最大的“地下”金融控股公司的運作。

    或許是唐萬新各種努力都沒有達到讓他重新振奮的境界，國慶之後，我們仍然沒有看到唐萬新的身影。我們聽到的訊息是：國慶期間唐萬新回新疆了。先是在都拉台農莊休息，然後在烏魯木齊住院。唐萬新自己也生病了。

    也就是說，整個2003年幾乎都在和唐萬新較勁。非典、萬平重病、母親去世、銀監會招安未果、啤酒花事件、週正毅事件、日益緊張的資金鏈讓繃得太緊的唐萬新累病了。幾個著急的客戶都直接跑到新疆在病床上見了他。

    我沒有更多地去關心唐萬新的狀況，也沒有給他通電話。因為我知道，這些東西對唐萬新來說都是多餘的。我只能按計劃全面突擊，完成任務，總結分析出存在的問題，找到解決方法，制定2004年的工作計劃，這才是他最希望得到的。

    10月8日至10月13日，我分別召開了產品總部負責人會、產品總部全體員工會和產品團隊負責人會。核心內容是：

    1.突擊三個月，推進重點專案的交易，完成全年交易任務；

    2.讨論、確定2004年運作模式和工作計劃、預算、編制及計劃的詳細實施細則；

    3.到12月，封閉一個月，進行全員培訓、計劃指標分解、全員動員；

    4.讨論成立融資部，為直接投資專案進行融資；

    5.安排重慶業務、四川業務、上海業務。

    經過整整10個月的工作，各個團隊的專案有許多都達到了交易的關鍵階段，資金的瓶頸問題終於暴露出來。許多交易專案，如金六福、西部礦業、達州鋼鐵、重慶商社、重慶長江軸承、宣化啤酒、天津房地產爛尾樓專案、昆明交大昆機等等，還有上半年的一些放棄的投資專案，只能眼睜睜地從我們眼前消失。

    這時候，我只有痛下決心，決定在產品總部內部成立融資部，自主解決資金問題。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

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　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。