《曾經德隆》 悲壯的探行者(24)

    張家齡完全同意了我們的方案。我們便開始了雙線工作，盡可能通過政府支援，資產置換，先從政府手上拿到輕騎股份的實際控制權再來整體重組輕騎集團。

    送走張家齡，我又急急忙忙趕回浦東紫金山大酒店。我安排了唐萬新第一次和中國地產界最大的幾個巨頭一起吃飯。他們分別是馮侖、王石、胡葆森、馮佳和中誠投資公司的唐榮漢。

    我們對濟南輕騎的重組方案幾經讨論後，再次來到濟南。這一次，他們以更高的規格接待了我們。濟南市分管副市長和市委秘書長在一間高級酒店宴請了我們。

    當時濟南總共有4家上市公司，沒想到全部成了ST公司。當地的媒體上有一篇文章的題目就叫《濟南，ST》。這對濟南市形成了很大的壓力。副市長兼了重組領導小組組長，一定要在2003年完成4家公司的重組。他們的盛情也表達了他們對德隆的期望。但是，當他們聽完了我們的介紹後，明顯他們的期望值與我們的思路對不上。他們的原則是，政府承擔一些損失，有一定的補償，但德隆必須有足夠的現金投入。而我們不僅不能承諾現金投入，而且我們堅持按程序，先做盡職調查，再設計重組的操作方案。他們堅持要先付定金。我們的分歧還沒得到解決，政府決定由他們自己重組。這裡面的實質是要解決濟南市的權益模糊的一大塊土地問題。通過置換既解決土地使用權的合法性，又填補了上市公司資產的虧損窟窿。這種權宜之計讓我們很失望。我們也深知，這根本就沒有解決輕騎的問題。

    對我們來講，一定會有二次重組，否則，摘牌會成為濟南輕騎的必由之路。我們只好無奈與遺憾地暫作觀望。

    四川川威集團也是一個典型的可以充分發揮金融混業優勢的客戶。

    四川川威集團是在原四川威遠鋼鐵公司的基础上改制為民營企業的。作為國有大型企業改制為民營企業，川威這種模式是不多見的。不論改制時用了什麼方案，但至少改制之後，川威從一個虧損的、負債累累的企業成為四川省名列前茅的明星企業。2002年，企業就成為煉鐵、煉鋼、煉焦三個超百萬噸的企業，年銷售額超過100億。

    川威是德恒證券成都營業部開發的。作為委託理財客戶，客戶經理多次給他們推銷綜合金融產品。當時最受他們歡迎的是金融租賃服務。川威當時要上軋鋼專案，需要投資，我們派出了新世紀租賃團隊帶他們設計租賃模式，用設備租賃來解決融資和資產結構的合理性。

    隨著進一步溝通，我們在對川威進行了初步交流並獲取一定的資料的基础上，制作了一份系統性全面合作建議書，提出了友聯與川威全面合作的建議，引起了川威的高度重視。我隨後和同事對川威進行了專程拜訪，和川威的高層進行了深度溝通。當時的董事長、總裁王勁提出了對唐萬新進行拜訪的想法，我們也作了安排。

    那段時間的唐萬新對見客戶既沒什麼激情，也沒什麼創意，只是禮節性的見面。雖然沒有碰出什麼火花，但德隆之行還是給川威領導留下了不錯的印象。在和川威交往中，我們發現了另外的商業機會。德恒證券重慶的客戶經理發現了新的客戶信息，位於四川的達州鋼鐵要改制並引進投資。

    得知這一訊息，我又迅速飛到重慶，在幾個小時的公路上颠簸之後，到達了四川達州市，過去的達縣市。達州鋼鐵和威遠鋼鐵都是誕生在共和國成立不久後的大煉鋼時代，都是規模相差不大的地區性中小型鋼鐵企業。鋼鐵企業的原料、能源成本和銷售半徑的限制使中國的區域市場可以支援一些生產中低端特別是建築、交通、水電所用的鋼鐵企業。

    通過初步考察和調研，達州鋼鐵同意德隆對其進行改制、投資甚至控股。這對德隆來說也是個不錯的機會。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

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　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。