《曾經德隆》 悲壯的探行者(22)

    果然，當天晚上，我給歐陽打電話詢問結果時，歐陽也很高興地對我說：非常好。他們希望我們盡快去濟南，歡迎德隆參與濟南輕騎的重組。

    我們很快就對濟南輕騎和摩託車行業進行簡單研究後，帶著歐陽的團隊到濟南拜訪。

    當時的公開資料顯示：濟南輕騎股份有限公司於1993年上市，母公司為中國輕騎集團。中國輕騎為100%的國有企業。1997年，濟南輕騎達到事業最高峰，當年銷售30多億人民幣。自2000年開始，企業連續虧損，已經三年。到2000年銷售額降到5億，虧損34億，虧損的主要原因是把過去的潛虧全部揭示，一次計提壞賬損失34億元，戴上ST帽子。

    分析虧損企業衰落的原因是：以重慶摩幫為代表的民營摩託車企業群雄崛起，迅速成為行業的領頭羊。民營的成本優勢、銷售優勢使行業迅速成熟，國有企業的競爭優勢消失。同時，濟南輕騎受中央十五大的鼓舞，在不熟悉的資本市場採用了一系列“低成本擴張”的收購兼並，控股新大洲等上市公司，全部加起來並購了50-60家企業。沒有有效整合的戰略並購總會以失敗而告終。由於中國國企上市的特殊結構，優良資產先上市，然後集團作為母公司通過關聯交易占用上市公司資金成為普遍現象。

    到了濟南，我們被接到輕騎集團開會。

    輕騎集團由於幾年的不景氣也處處顯露出有些破落，房屋建築都看不到企業興旺的氣象。會議室里陳列的黨和國家領導人視察的照片和一些榮譽殘存著昔日的輝煌。企業陷入危機的重組與挂在牆上的輝煌對比起來也有些讓人傷感。企業的沉浮總是一部又一部的榮辱故事。

    會議由王利民董事長主持。參會的有市經貿委領導和輕騎集團、輕騎股份的領導。王利民董事長向我們一一介紹了主人的身份，我分別向他們呈上名片。當介紹到張家齡時，他對我冷漠地吭了一聲，幾乎都沒有正眼看我一下，也沒給我遞名片。我們進會議室之前我就見到了張家齡，他一頭長發，像一個藝術家一樣。我覺得很特別。在我的藝術家朋友圈子里，我顯得特別。而他們要麼是長頭髮要麼是沒頭髮。而在企業家、金融家裡頭，既沒有長頭髮也沒看見光頭。他的這種形象告訴我，這是個極其有個性的人。

    顯然，張家齡對我們是充滿敵意的。過了一會，我才發現我的面前有了一張張家齡的名片，我都不知道是什麼時候出現的。後來同事告訴我，是張家齡在我發言時扔給我的。

    對方做了些禮節性的介紹後，我做了發言。首先還是演示了德隆和友聯，然後我講了我們參與重組濟南輕騎的思路和方法。

    我的思路是：我們非常願意參與濟南輕騎的重組。我們的目的不是通過重組達到收購、控制濟南輕騎的目的，而是通過德隆在產業上的整合能力與友聯在金融上的綜合服務能力說明濟南打造一個新的輕騎集團，讓濟南輕騎重振雄風。我們完成輕騎重組後，願意和國有資本、管理層持股、戰略投資者股東共同擁有輕騎，建立一個完全市場化的公司治理機制。

    我們的思路得到了大家的一致贊同。我也發現張家齡臉上的表情有了微妙的變化。我也深知，我的有些話是對他的心理暗示，是說給他聽的。這是作為一個投資銀行家在談判過程中的最重要的環節。你的表達一定要與會場上每一個不同利益主體進行神交，要讓他們全部清楚你的合作意圖。明顯的，張家齡與王利民為代表的新的領導層是對立的，我必須面面俱到，不能迎合一個、貶低一個或者得罪一個。

    王利民對我的發言進行了點評與回應，意思很清楚，歡迎德隆重組，甚至控股，但必須動真格的。德隆有幾個競爭者，我們會本著實力優先、誠意優先、方案優先的原則來解決輕騎的問題。請德隆提供具有操作性的方案後再來開會讨論。基本要求是：濟南輕騎必須保牌，不能退市，必須繼續從事摩託車行業，不得遷址。

    會議結束後，一言未發的張家齡對我的態度來了個大轉彎，一直拍著我的肩膀把我送到公司大樓外面。這樣一個舉動我非常清楚他是在暗示我什麼。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

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　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。