《曾經德隆》 悲壯的探行者(19)

    要解決這一矛盾絕非一日之功。我提出全員營銷的概念，先沖向市場、找到專案再說。按友聯模式，我所領導的產品團隊是不用去直接營銷、直接面對客戶的。但因為出現上述矛盾，一方面我們認為從客戶部門轉來的專案不具備交易條件，客戶經理還達不到發現需求、判斷需求準確性的能力；另一方面，客戶經理又認為報上來的專案遲遲沒有意見回饋，影響了他們的積極性，也影響了他們和客戶之間的關係。這樣，從客戶部來的專案反而越來越少。情急之下，我只好全員營銷。唐萬新完全贊同我的想法。由於我的團隊負責人和團隊骨幹都在中國投資銀行幹了多年，都有很好的客戶基础，於是大家很快就帶著一堆專案回來了。我由於曾經當過德恒證券的副總裁，而友聯的客戶經理大部分都在德恒旗下，各地客戶經理都歸證券營業部的總經理管，所以這些營業部總經理和我的關係都很好，也都願意給我推薦專案。然後，通過和他們的多次交往，我產生了一個很好的創意。我覺得，我和客戶經理共同去開發專案的效果非常好。一方面，我能直接通過客戶經理見到重要客戶，發現客戶信息；另一方面，和客戶經理共同營銷又對客戶經理起到了很好的培訓作用，讓客戶經理看到我們是如何發現企業的問題、企業的價值、企業的需求，我們又如何介紹我們的產品，如何能夠讓客戶接受；第三，通過這種方式還能加強客戶對德隆的信任，消除對德隆的誤解和顧慮，增加客戶經理和客戶之間的關係。因此，我在繼全員營銷方法的基础上再次提出了“1+1”營銷模式，即所有面對客戶的溝通、營銷都必須由一個客戶經理加一個產品經理進行，不論是誰的信息資源和客戶資源。我把“1+1”模式拿去告訴張亞光，得到他的完全贊同，因為客戶管理總部由他分管。然後張亞光告訴我去找唐萬新匯報。

    在2003年7月初的友聯執委會上，我對“1+1”模式做了重點匯報。但那時的唐萬新幾乎不在工作狀態，他既沒反對也沒支援，更不用說強力推進了。這個時候的友聯處於大海航行無舵手的階段。

    但是真正影響我們執行力的還不是這些問題，而是支撐友聯模式生存與發展、能否賺錢、賺多少錢的更重要手段，那就是投資額度。

    年初報計劃的時候，戰略部問我的資金需求計劃。我當時擔心完不成，只報了10個億。戰略部說我太謹慎。經過調整，給我定了18億的年度投資額度。也就是說，我的團隊有18億可支配的投資金額。我當時真的興奮了一陣子，也緊張了一陣子。興奮的是我從來沒有支配過這麼大的投資額度，緊張的是擔心完不成任務。但自2003年初到德隆危機爆發，除了日常運營支出外，我沒有支付過一分錢的投資額度。不知是真的沒有錢還是唐萬新的狀態影響。所以，我們一個一個投資、融資計劃落空，一個又一個優質專案從我們手中滑落。如當時蘇州鋼鐵的融資並購、江奎集團的融資並購、恒順醋業的融資並購、西部礦業的改制投資、達州鋼鐵的戰略並購、金六福酒的戰略並購、重慶商社集團的改制投資、仙居制藥的管理層融資、河北張家口鐘樓啤酒槓桿收購、天津爛尾樓的投資等等。後來因為知道沒有資金，所有投資機會都不敢談，只能做單纯的服務業務。如果按照當時的設想、計劃操作至今，友聯模式每年的利潤肯定是數以億計。今天中國投資市場的英雄一定不是凱雷、華平、鼎輝這些境外私募股權基金。還有許多優質企業我們都有投資、並購、提供過橋、槓桿的機會，但都因為資金的瓶頸，要麼是改為服務，要麼直接放棄。

    整個上半年的工作都是在高度緊張與極快的節奏下展開的。專案儲備不少，下半年應該漸漸進入收獲階段。我們本想很好地作些總結，我讓每個團隊都做了，匯總上來，做成產品總部的總結。但統統因為唐萬新不在帥位而沒法認真總結，也沒法調整上半年工作中出現的矛盾、障礙、偏差，我們只能習慣性地進入下半年的工作——像一群無頭苍蠅一樣地工作。

    但經過半年的運營，做基础工作，我們又設計了重點專案由產品總部和團隊負責人跟蹤的重點專案跟蹤機制，完成了產品團隊的考核評價體系，這個體系有很多考慮指標，全部是量化指標。幾經讨論，內部激勵分配方案也已確定。激勵分配方案是複雜的。2002年底讨論的整個友聯的分配方案因為涉及的機構、個人、層次太多，分配主體之間分歧太大，遲遲沒有最終確定，最終放到操作中去解決，在解決過程中完善。比如，一個專案從收入構成來看，有單獨通過提供投資銀行業務服務產生的收入，有通過平台的專屬性產生的收入，如股票發行、融資租賃、信託收益；還有提供投資產生的收益，投資來源是委託理財的客戶。這樣的收入構成下，可能在實現收入過程中參與的分配主體有：信息提供方（既可能是客戶經理直接開發，產品的經理直接開發，也可能是外部人士提供）。信息提供方還包括專案在開發和執行過程中由外部人士直接間接說明完成的工作。客戶經理研發、產品經理執行、產品經理所在機構的收益、平台收益、資金成本、行?研究的收益、友聯客戶部、產品部收益、友聯總部的收益，每一項收入必須完整地統計成本、量化成本，扣除全部成本才是淨收益，扣除所有稅賦之後才是可供分配的收益。這樣能夠根據每個分配主體在這項收入中的貢獻權重來確定分配比例。利潤到了各自分配主體後，才會進一步在團隊內部進行分解，才會形成一個分配方案。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

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　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。