《曾經德隆》 悲壯的探行者(7)

    這是友聯業務展開以來第一筆較大的合同。我將此作為喜訊向唐萬新報告，也作為給他的生日禮物。他聽了也很高興，連連說：“好，好，好。世渝這兒終於開和了，值得祝賀！但是友聯不是靠財務顧問過日子的，今後這種收入不值得高興，我們要賺的是更多的錢，是交易的錢而不是顧問的錢。”

    我深知，唐萬新的要求是對的。我們和雲天化的合作一定不是靠掙顧問費的。雲天化作為天然氣化工、化肥行業的企業，在行業里有一定的行業地位，重資產結構，在產業鏈中處於上遊，有較大的進入門檻，對資源的依存度較高，又是三農產品的提供者，享受國家政策的大力扶持，絕對是金融混業平台的優質客戶。

    我們首先是確定戰略並購部為其設計戰略並購的計劃，同時，讓中企東方的專門研究化工行業的研究人員從行業的角度進行全面研究，通過行業研究來定位雲天化在行業中的發展戰略和發展方法，通過全面、詳細的盡職調查分析雲天化的優勢與不足，並通過系統性分析研究雲天化對金融的綜合性需求，然後分階段提供全面、綜合金融服務。

    第一階段工作完成不錯，為雲天化做了系統的行業研究，我們看到了該企業的優勢，所處行業的優勢，靠近資源的優勢。

    第二階段工作也不錯。盡職調查結果說明，雲天化管理基础非常雄厚，領導班子年輕有為，非常團結。缺點是對自己未來發展戰略和實現戰略目標的方法不太清晰，所以在投資上缺乏方向感和行業之間的聯繫。

    第三階段的工作也開展很好。一方面，剛上任的李新華副省長對雲南的機電、化工等行業正在進行大刀闊斧的重組，通過重組實現優勝劣汰，整合企業，提升企業價值和在行業中的地位。在這樣的產業整合思路下，雲天化當然是重組主體而不是被重組的對象。德恒證券在這項工作中，提出了非常專業的對雲南氯堿化工的重組整合方案，最終被雲南省政府採納。

    第四項工作是說明雲天化尋找戰略並購對象。我們在鄰近的四川宜賓地區發現了很少的目標企業，並代表雲天化進行了深度溝通，探讨並購、整合的可能性。

    隨著團隊工作的全面展開，工作力度的加大，友聯模式的整體優勢漸漸顯露出來，給人可喜的滋味。相繼，在每週的例會上，不論是來自客戶經理還是來自各專業團隊的各種業務信息接踵而來。重慶方面，重慶啤酒、長安汽車、重慶九龍電力、重慶水上運輸、重慶建設集團、重慶商社集團、重慶長江軸承、重慶公交公司等一系列優質客戶漸漸浮出水面。並購金六福，為整合中國的白酒產業提供金融服務計劃也開始啟動。相繼我們探讨了詩仙太白、江蘇洋河大曲、泸州老窖、宜賓五糧液等一大批白酒企業的重組思路。各產品團隊中，國際業務團隊德茂投資管理有限公司在積極策劃海外私募股權基金，說明湘火炬資產境外分拆上市。德恒證券除雲天化之外，又介入了深圳潤生、上海水產集團的專案。南京國投團隊除了說明陝西步長並購金陵制藥外，也在探讨利用信託計劃並購ST類上市公司的工作，還介入了南京寶色钛業的投資。寧夏伊斯蘭信託團隊在全國率先說明武漢人福科技這一上市公司發行第一單信託計劃，還在為深圳的企業並購深圳的國通電信。恒信證券團隊每次報的專案不多，但他們定位得很精準。不僅按槓桿收購的專業性要求進行產品定位，還對他們將要並購的目標企業進行了行業定位。他們把他們的目標定位於現金流不錯的快速消費品行業和公用事業。如啤酒、自來水、城際交通等，先後介入鎮江自來水、張家港自來水、宜昌交運公司、張家口的鐘樓啤酒。金新信託的管理者陽光收購團隊經過人員重組後，很快顯示出了業務能力，先後介入了恒順醋業、江蘇太白、浙江廣電、廣東榕泰、鎮江江奎、鎮江焦化等專案。

    這段時間，我們深知友聯的使命是戰略性的，我們必須有戰略意圖，必須有戰略胸懷。我們必須與海外發達的資本市場發生聯繫。

    現代金融服務業對中國來講是十分陌生的，我們必須對這一舶來品採取謙虛的態度去學習。我在4月中旬請來了美國高盛的全球合伙人，負責亞洲區的董事總經理徐子望先生到到德隆大廈指導。他對友聯的戰略模式還是贊成的，也認為友聯會很有前途，只要避開了全球性大機構的競爭市場，友聯就有發展空間。他向我們介紹了高盛的運營模式、業務模式和人力資源管理模式，讓我們受益匪淺，也增強了我們的自信心。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

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　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。