《曾經德隆》 悲壯的探行者(8)
唐萬新也要求我要心胸開闊，敢於吸收比自己強的人才進來，我也通過人力資源部和其他渠道，從澳大利亞請來了時任新加坡大華銀行悉尼分行的副總裁龔炎，作為產品總部副總經理；又從美國J•P摩根請來了基金經理王弘；又引進了前香港百富勤的董事李祥生創建結構融資部，而且負責國際業務的團隊；而德茂投資管理有限公司則完全是由“海歸”組成的團隊。和他們打交道，我更多地知道了國際金融機構的運行方式、特點，也讓我對現代金融服務業之本質、技術、管理方式以及我們曾經十分崇拜的“海歸”金融人才有了深刻的認識。
我剛到德恒證券的時候，韓新林曾經誇張地告訴我，咱們德隆是很有氣魄的，唐萬新從花旗銀行整整挖來了一個海歸團隊，而且就放在德恒證券，當時聽得我毛骨悚然。花旗銀行這樣的全能型金融機構有多厲害呀，能來一個人就不錯了，要能來一個成建制的團隊豈不在中國資本市場掀起一場軒然大波？對我這麼一個從來沒系統地學過金融的人來說，我身上的一些國際資本市場的知識和經驗主要來自於1992年開始的第一波資本市場開放潮，B股、H股、紅籌股的操作讓我接觸了大量的海外投資銀行，而且大量是纯種洋人和香港、日本、韓國、新加坡人，我也參與了將國內公司運作到香港上市的業務。
韓新林的那番話讓我產生了很大的壓力：其一，既然讓我分管投資銀行業務為什麼又會出來一個花旗銀行團隊？這個團隊和我是什麼關係？第二，整個友聯要學習、借鑒的東西都來自海外，而這麼一個強大的團隊來了我會是什麼角色？如何與他們相處？對此，我一直在心裡打鼓。而且，很快張亞光和韓新林就帶我去中保大廈38樓正在裝修的辦公室看了一下，他們告訴我：38樓分成兩個部分，三分之一由“花旗團隊”使用，三分之一歸我使用。然後，他們給了我一套資料，說是這個團隊的基本資料。
這套資料是這幫“花旗團隊”提交給德隆的工作計劃、運營思路、財務預算、個人簡歷。我確實一方面欣賞唐萬新的氣魄，同時也擔心與他們合作的效果。他們只有團隊負責人李彬一個人是花旗出來的，而不是一個團隊都是花旗的，不知這是被誰誇大其詞。
李彬出生在上海，很小就被送到了美國，完全是喝洋墨水長大的。進入華爾街的李彬不是做投資銀行，而是做衍生金融產品的交易。這個職業是金融領域中的另類，它需要很高的數學水平，人要極其聪明，反應非常敏捷，身體要很好；要隨時把握世界主要金融市場貨幣價格、利率匯率之間的變化；而且紐約、倫敦、東京、香港又橫跨世界東西方，早上關註日本，下午關註香港、新加坡，半夜要看倫敦、紐約。一個人幾乎是超過三十歲就很難勝任這樣的職業。這個時候，他們要麼作為國際炒家己成了富翁退休不幹了，要麼轉行做基金經理投資一個市場的股票、債券，要麼轉為投資銀行，成為投資銀行家。
李彬來德隆前是花旗香港的高級副總裁，正好幹到了三十歲，到了衍生金融產品交易員可以退休的年齡，需要轉型。
李彬的團隊除了行政人員之外，確實全部來自海外金融機構，有做結構融資的，有做過IPO*的，有做基金管理的，分別來自大華銀行、巴克萊銀行等海外金融機構。
韓新林和我讨論了李彬團隊和我們的合作模式，我相信這種模式一定是唐萬新和李彬他們已經確定了的。由德隆出錢，成立一個公司，這個公司由李彬負責，相對獨立運作，挂在德恒證券旗下，和德隆形成利潤分成關係。按這一模式，很快由中企東方作為出資單位成立了實際是德隆全資子公司的德茂投資管理有限公司。董事會有我、邵義正、李普選、李彬，我出任法人代表、董事長，李彬出任總經理。由於體制的特殊性，我雖為董事長，又代表德恒分管，但實際上我很難行使管理的權力。事實上，給了李彬足夠的運作空間。首先，他們做什麼業務由他們自己安排，大的方面向唐萬新匯報；其次，他們的工資、費用都是國際化的，待遇很高。他們很氣派地在38樓安裝了獨立的交易場所，接通了國際金融市場交易信息系統，隨時知道全球各大市場的行情。這些都是唐萬新金融服務戰略與國際接軌的戰略性安排。
本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》
王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。