《曾經德隆》 悲壯的探行者(10)

    利用德隆產業整合經驗，用金融手段說明中國進行產業重組是友聯模式的一個戰略性業務。這項業務的市場基础是充分存在的。首先，中國經濟經過持續、高速的發展已經在各個領域形成了高度充分的市場競爭格局，除石油、金融、通信等高度壟斷的產業之外。

    在傳統產業，體制轉型、制度變革釋放的巨大的生產能力使中國在中國市場與世界市場形成了強大的市場競爭力。其次，低廉的勞動力成本使全球化分工越來越明確的中國又搶占了先機。第三，中國成為全世界最大的傳統產業消費市場，國內消費需求的快速增長有效支援了投資、生產的激情。第四，中國人的勤勞、聪明、智慧，又能很快掌握傳統產業中不太高的技術難度，並且不斷提高的企業管理水平，人才素質，品牌、質量意識，市場意識都是中國成為制造大國的基础。

    但是我們發現，這些年中國經濟的增長方式中幾乎是依靠壟斷行業與企業、犧牲中小型國企、鼓勵多種成分經濟體來實現的。壟斷行業與壟斷企業從來都是被證明不會有高的效率，更何況是國有資本的壟斷行業；而過去的“抓大放小”如果改成“抓大轉小”可能更為正確。“放小”的策略使一大批中小型國有企業成為各地方政府的雞肋，食之無味，棄之不足惜。但若要進行管理者收購，或由民營資本收購又擔心國有資產流失。這樣，共和國幾十年打造的中小型國有企業被以“放小”的方式改革後，既制造了大量的銀行壞賬，又下崗了大量產業工人，還廢棄了大量的生產設備。這種巨大犧牲換來的國有中小企業的放棄所形成的產業主體空洞被臺灣、香港、浙江、江蘇、廣東的大量境外資本和民營資本佔據。但這種資本除了通過各種生意賺來的錢之外，再投資水平是非常低的。制造業構成要素中的生產、供應、銷售、質量、技術、品牌、企業管理、流程管理、技術人才這些資本背後都沒有，因此導致了今天“中國制造”企業規模不大，生產效率不高，行業集中低，缺乏自主知識產權，國際市場參與能力弱，要麼處於產業源頭賣原材料的地位，要麼處於產業末梢被品牌、技術、終端市場盤剥的“OEM”*地位。一個德隆，就可在短短不到十年的時間裡，通過產業整合成為中國重型汽車及零部件的領導者，成為電動工具的領導者，成為區域水泥市場的領導者，成為中國番茄醬的領導者足以說明：中國市場存在巨大的整合機會，也存在巨大的整合利潤。

    把德隆國際近十年形成的產業整合經驗與友聯的金融綜合服務體系相結合，發掘中國傳統企業中的領頭羊作為目標企業，通過行業研究，提供多種金融服務，既可培養一大批優秀企業，又能提高行業集中度，加強行業優勢、產業優勢轉化為企業優勢，而通過這些服務又可給友聯創造巨大的利潤。

    我們當時重點研究了中國的白酒行業。唐萬新一直對中國的傳統行業情有獨鐘，尤其是食品業更是他一直希望投資、整合、培育的。白酒既是傳統行業，又是食品行業，已形成穩定成熟的產銷體系。德隆的不同部門幾乎和中國所有著名的白酒企業打過交道。

    唐萬新本人就和沱牌曲酒關係甚笃；德隆國際研究過陝西西鳳酒；友聯的投資部與江蘇洋河大曲已簽過投資意向書；我也曾專程到過重慶萬州，在唐萬新的老家去探讨收購詩仙太白；我和德隆產業的黃平總裁也專程去四川滬州，探讨滬州老窖的收購，市委、市政府完全支援；四川宜賓市代表團來上海招商時，專程到德隆總部考察，開出的招商專案第一個就是五糧液的股權，我很快就帶隊到宜賓，洽談五糧液股權的投資。

    經過一系列的考察，結合中企東方行業研究人員做的《中國白酒行業研究報告》，我們總結了中國白酒行業的整合思路。在整個整合思路中，德隆以戰略投資者之身份出現，但實際扮演的卻是金融服務者的角色。為此，唐萬新專門組織德隆國際、德隆產業投資、中企東方行研人員、友聯投資部和我一起開會，確定了這一基調。

    我們認為，中國的白酒行業是一個非常特殊的行業，完全可以針對中國白酒行業的特殊性制定一整套適應白酒行業特徵的整合方案。

    產業整合的核心是，通過對一個行業的研究，發掘行業中具有戰略整合能力的企業，用資本運營的手段，通過投資、戰略並購、託管、兼並、承包、租賃、接管等方式，以產業鏈的橫向和縱向進行合並*、聯合，擴大企業規模，提高市場占有率，推動行業集中的提高，使行業前10名企業的市場占有率達到20%~30%以上。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

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　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。