《曾經德隆》 悲壯的探行者(4)
極為沒有上市公司收購經驗的步長集團，一步踏空，還以為占了便宜，甚至在媒體上宣稱他們聘請了前國家體改委的資本經營高手，打敗了資本大鳄德隆系，獲得了紅河光明的實際控制權，進去以後才發現是個陷阱，迅速找了個下家退了出來。更為可笑的是，步長集團的實際情況我們也清楚，因為就在同時，步長集團正和我們有合同在先，他們正在委託我們收購江蘇的優質上市公司，南京的金陵制藥。收購金陵制藥的工作就是由友聯南京國投旗下的團隊歐陽敬潤負責執行。歐陽是上海交大的碩士，部隊轉業幹部，在南京也是比較早的資本市場從業專家。他帶領的團隊和步長相處得也算是很密切，但是代表一家民營企業收購江蘇的優質上市公司金陵制藥的難度是非常大的。江蘇是一個國有資本處於強勢地位的省，民營企業甚至是位於西部的民營企業要收購金陵制藥，肯定是難上加難。如果要獲得成功，至少有三個強勢條件：第一，如何讓政府同意；第二，高水平的並購、重組、整合方案；第三，交易代價和支付保障。要達到這三個條件，首先要做的不是對目標企業的研究，而是對收購方要進行的研究。對步長的研究一開始就遇到了障礙，這是一個財務不願透明的家族企業。父親趙步長創業，兒子趙超、趙濤，一個主內，一個主外。我們團隊的調研很多信息都取不到。戰場上一定要知己知彼，自己都認識不清楚，你認識清楚別人有何用？金陵制藥作為國有控股的上市公司，其透明度比步長肯定要高得多。民營企業不願透明的最大障礙是稅收和資產，財務的真實性。即使這樣，我們還是動用很多資源在南京作了大量工作，政府也同意我們拿方案，但最終因為步長方面的原因，此項委託不了了之。結果，他們選擇自己做收購，暗中還當了我們的競爭對手，以失敗告終。
我已經遇到過很多起類似的事件。這類事件充分說明，中國企業的整體經營管理的理念、方法與發達國家存在的巨大差距。全球的並購成功率都不高，中國的企業並購成功率沒有人研究過，但我相信更低。企業並購是一項發生非常頻繁，而又永遠都在追求並購的至高境界，但永遠都有遺憾的經濟行為。十多年來，不管是上市公司並購，非上市公司並購上市，真正成功的經典案例實在是少於要吸取教訓的失敗案例。我一生都在追求操作最為理想的並購，我做過或領導做過的許多案例里頭，我也最多認為只有一兩件可稱之為國內的經典案例，離理想的並購相去甚遠。在中國要完成一樁理想的並購太難了。中國缺少對並購的本質理解，缺少並購文化，缺少產生高水平並購文化的土壤。中國的企業，並購經常沒有專業投資銀行提供服務，都是由交易雙方“自由戀愛”；中國企業之間的並購環境也很差，沒有為並購提供服務的資金。中國從事專業並購的中介力量往往也處於弱勢。
好像命運註定要挑戰我們的激情，剛一上班就來了一場突如其來的疾病“非典”。
全國上下籠罩在“非典”的恐怖之中。這讓我想起好萊塢的災難片。我們隨時都在關註著這種不可預知的東西會造成什麼結果。開始幾天顯得異常緊張，全新的德隆大廈剛剛投入運行就按照浦東新區非典防疫部門的要求完全封閉起來。在行政部門的安排下，德隆在湯臣高爾夫別墅里租了一棟，作為臨時指揮中心。真像一場戰爭已經打響，大廈成了危險區，別墅成了戰時指揮中心。由於德隆是全國性企業，甚至是跨國公司，全國各地每天都會有內部、外部的人到上海浦東和德隆發生著各種各樣的關係。這是一個一刻也不能停頓的機器。
大廈總部要求所有外面來的人都不允許進入大廈，所有來拜訪德隆的人士只能在底層的多功能廳，這里被臨時辟出來作為對外接待室，而且有醫務人員在此。即便是唐萬新也得遵守這樣的紀律。我曾邀請新華聯集團的董事長傅軍來德隆讨論收購金六福的事。傅軍帶著新華聯、金六福一行人也只能在多功能廳與唐萬新見面。最後連飯也沒吃就結束了。十分可笑的是，當唐萬新下來和傅軍開會時，發現唐萬新的母親也帶著一幫人在這里開會。這個時候的老人家完全沒有一點病態，精神非常好。
由於我的團隊都不在大廈辦公，全部分佈在陸家嘴的幾棟大廈里，我已經沒法召集我的團隊負責人會議，只能在大廈外的草坪上和大家簡單做些交流，只好讓大家先按兵不動。我們的業務性質是必須要跑出去的，“非典”讓我們的任何工作都沒法展開。我只能在電話上告訴大家，正好利用這個機會對我們的產品手冊進行進一步讨論、修改、細化，然後給大家培訓。
整天憋著十分難受，我們像囚在籠子里的渾身充血的鬥獸，期待著在曠野里拼命地追逐。
本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》
王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。