《曾經德隆》 金融混業(6)

    友聯的工作非常特殊，友聯的各部門都相對獨立，一般也不與金融機構負責人打交道。客戶經理分屬於各個金融機構，委託理財的業務指標與機構挂鈎，而友聯的客戶管理總部不管理財指標，只管客戶經理開展創新業務的營銷。客戶經理受雙重領導，委託理財歸機構領導，新業務營銷歸客戶管理總部領導。同樣，以機構名義設立的產品部門也是雙重領導。如：德恒證券的戰略並購部，對外代表德恒證券，收入歸德恒證券所有，工資由德恒支付，人事關係也在德恒證券。但是，業務歸友聯的金融產品總部領導，友聯不會通過德恒證券公司去管理戰略並購部，而是直接給戰略並購部定指標進行考核。

    我所負責的產品總部的計劃很快就制定出來了，並在執委會上第一個獲得通過。我的基本任務是：每個產品團隊不超過10個金融專家，通過考核、測評，確定每一個人的職位，我們設立的職位序列是：董事總經理、執行董事、業務董事、高級經理、專案經理、專案助理。總共約10個產品團隊，約100個金融專家。要求人均完成全年50萬的纯服務收入，年度計劃是5000萬的業務收入；同時，在有資金支援的情況下融資並購部、戰略並購部、槓桿收購部，管理層陽光收購部等部門還將完成總額10億元的投資，若以年投資回報30%計算，投資回報要達到3億元人民幣。按唐萬新的要求，2003年是一個低要求計劃，2004年提高要求，所有指標乘以二。如果按這樣的速度，三五年時間，德隆在委託理財市場上出現的資金虧損就可以全部彌補回來。到時候，唐萬新再將幾個整合成熟的上市公司實現戰略退出，再將旗下20幾個金融機構賣掉一半，德隆危機不但彻底化解，而且完全實現轉型，建成中國第一個專業能力極強的金融控股公司*。如果再遇上2006年、2007年資本市場形勢，我相信沒有一個海外金融機構在中國市場能競爭得過友聯。

    接下來，一個一個的會議，一個一個的計劃被通過，所有的人，無不情緒激動，紛紛摩拳擦掌，準備大幹一場。

    我和我的團隊也是一個會接一個會，一本一本的產品手冊反反复复地讨論、修改，一個個從不同行業背景、業務背景招聘來的產品經理，也在迅速地接受金融混業的培訓、金融混業文化的熏陶。我們的團隊里，既有多年在海外著名金融機構里的一批洋專家，也有像我這樣一直在中國資本市場里默默幹了十多年的本土投資銀行家。大家都非常珍惜友聯這個平台，也都認為友聯的理念、模式、機制在中國具有獨一無二的優勢。沒有理由不成功，友聯所鎖定的市場範圍，目前還是空白一片，沒有一個機構在從事這樣的業務，沒有一個競爭對手。如果業務做不好，只能怪我們自己無能。

    這期間，唐萬新安排我代表他去參加的一個活動更讓我信心倍增。元月初，全球最大的管理咨詢機構麥肯錫**組織的亞洲金融論壇在上海金茂大廈舉行。這是一個專業化極強的高端論壇，參加的嘉賓全部來自麥肯錫的亞洲客戶的負責人，不允許一個記者參加。德隆有兩個名額可以參加，一個是唐萬新，另一個是德隆董事黃平。唐萬新一般不參加這樣的活動，他讓我以德隆執行總裁的身份代表他去參加。

    上世紀90年代初，我在國內參加過數不清的國際、國內資本市場的論壇，但都是以聽衆的身份去參加的，是去當學生的。這些活動讓我受益匪淺。而這一次，我成了麥肯錫邀請的嘉賓，將參加論壇中的嘉賓圓桌主持人論壇。論壇演講中，麥肯錫的一份《亞洲並購在中國》的報告讓我十分自豪。在麥肯錫的報告中，列舉了中國的五個成功案例。他們對這些案例的評價都非常高，都認為是按國際化的思維方式和操作水平來完成的戰略並購。雖然出於對客戶的尊重和保密，麥肯錫並沒有標出並購雙方的企業名稱，但是我一看就知道，五個案例中，三個都是德隆做的。這才知道他們為什麼要我做論壇演講嘉賓的理由。我也第一次感受到作為一個中國金融專家被國際金融同行認可和尊重的自豪。同時，也為德隆這樣一個被國際市場認可的企業而倍感自豪。

    在本次論壇的一個重量級圓桌對話會上，在麥肯錫的一位全球合伙人兼亞洲區的負責人主持下，我代表中國與韓國、日本的企業家代表一起就各自國家和企業在2002年里發生的並購交易進行讨論時，我熟練地分析出中國2002年的並購市場狀況，指出了海外投資者對中國市場認識的誤區，也對2003年以及今後幾年中國企業並購的趨勢作了預測與分析，獲得了全場特別是中國同行的歡迎，也得到了主辦方麥肯錫的高度認可。由於我的表現，他們第二年又一次邀請我參加了他們的論壇。遺憾的是，已經沒有了第三次，由於德隆的崩塌使他們的客戶已經不存在了。失去德隆這麼一個優質客戶*，我想麥肯錫也一定是非常遺憾的。

    經過一輪又一輪從上到下、又從下到上反反复复的工作，團隊基本組建完成。產品手冊在試運行一段時間後又進一步修訂到位；產品的交易流程、部門內部流程、友聯與機構的流程、友聯的總流程，全部對接完畢；部門計劃、機構計劃、友聯的總計劃也全部定稿，萬事俱備，只欠東風。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

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　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。